位於霧峰的萬鮮蔬菜截切場，為了徹底去除異物，特別投資購入「連續式渦流洗菜機」，進而省去人工成本。圖片來源：謝佩穎攝
王品切青菜蘿蔔子公司變小金雞 挑戰營收3年翻9倍 https://www.cw.com.tw/article/5125587
短評：
1.供應商很喜歡我們這種量大的客戶~~量大的客戶，誰會不喜歡？
2.價格並非王品最在意的考量，貨源和品質的穩定才是~~價格的問題，可以轉嫁給下游
小結：能不能透過包裝食品，讓更多人到通路接觸餐廳的明星商品，再吸引他們到餐廳用餐？~~包裝食品是[製造業]，到餐廳用餐是[服務業]
王品透過萬鮮委託代工廠製造的冷凍或包裝食品，讓消費者接觸到旗下品牌餐廳的明星商品，再吸引他們回餐廳用餐。 （謝佩穎攝）
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王品切青菜蘿蔔子公司變小金雞 挑戰營收3年翻9倍
為了實踐「從供應鏈出發」，2018年成立的萬鮮，不只是王品的中央工廠，更打造半垂直整合供應鏈，與敵人共舞，讓陳正輝也同意「營收很有想像空間。」
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文 王一芝 天下雜誌772期 發布時間：2023-05-02
對一般餐飲業來說，供應鏈通常用來支援第一線分店需求，是後援單位。然而，王品轉投資的供應鏈子公司萬鮮，卻被董事長陳正輝視為策略的核心，具備攻擊能力的要角。
【小檔案】萬鮮
成立／2018年
董事長／陳正輝
總經理／王承先
資本額／5億
主要業務／食材採購、分切與配送，冷凍食品研發與販售
成績單／2022年營收逾6億
自2018年起，陳正輝總把「從供應鏈出發」掛在嘴邊，鼓勵市場部設計新品牌商模，或是主廚設計新菜色之前，先跑一趟萬鮮，把有優勢或庫存高的食材當主角，成為名符其實的「供應鏈思維餐廳」。
就像《A到A+》一書提出的「刺蝟原則」，找出自己最擅長、做到最好的事，不論是把核心優勢放大或是產生外溢效果，只要發揮「供應鏈綜效」，就能把進入門檻築得更高，讓對手沒機會跟進。
萬鮮不只是王品的中央工廠，也對外做生意，提供食材給其他餐飲品牌，另外，還負責開發銷售王品的冷凍食品。
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去年，萬鮮光是對外營收就從前兩年的1億成長到6億，今年目標預計達10億元，等於3年成長9倍，「萬鮮不到一年就轉虧為盈，這叫賺新錢，」陳正輝不願透露萬鮮未來是否準備上市，但他同意萬鮮營收往上成長，很有想像空間。
萬鮮的故事要從王品的截切廠轉型說起。
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早期，王品的食材都由供應商配送到分店，直到2013年，為了節省人力、提升效率，決定以霧峰的裁切廠為基地，找合作物流統一配送。
2018年，陳正輝的供應鏈策略一成形，立刻合併食安部、採購部、生產部、研發部和物流部，把裁切廠轉型為子公司萬鮮，提供採購、品管、裁切加工到配送的一條龍服務。
「既然牛肉都大批採購進來，除了供應王品，能不能也賣給別人賺一點錢？」萬鮮團隊主動向陳正輝提案。
模式1：壟斷貨源
大量採購，最好的肉都在王品
目前台灣王品25個餐飲品牌、306家分店的採購量，本來就不小，再加上其他餐廳、原料廠的需求，採購規模瞬間大躍進，價格談判籌碼等於穩穩握在王品手上，這是把優勢放大。
「供應商很喜歡我們這種量大的客戶，」萬鮮副總經理周佳穎舉例，以前王品找供應商契作牛番茄，供應商要求整園收購，但王品只用兩種規格，其他過大過小都不行，契作合約自然談不成。但現在萬鮮整園收購，農家免去中間經銷商剝削，也不用擔心牛番茄太小沒人要，王品用不上的規格，萬鮮也能轉賣給其他客戶。
「採購規模擴大，成本可以再降，但實際低多少？得看品項而定，」周佳穎強調，價格並非王品最在意的考量，貨源和品質的穩定才是。
當萬鮮採購量大到一定程度，供應商也會優先把貨源留給他們，一旦有剩下，才賣給其他人。萬鮮貨源無虞之外，也有機會壟斷貨源，讓競爭對手出再高價也買不到。
向萬鮮採購食材的客戶，絕大多數是餐飲競爭同業，比如小型連鎖餐飲或獨立餐廳，和萬鮮的關係既競爭又合作。
模式2：與敵人共舞
解決食材與人力痛點，不怕被學
難道餐飲同業不怕食材機密被萬鮮破解，搶佔市場嗎？
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「老闆的思維必須改變，」周佳穎坦言，餐飲業面對的共同問題，就是缺工和難以標準化，「與其不斷教新來年輕員工切菜，不如直接向萬鮮買，更何況青菜、蘿蔔幾乎大同小異。」
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王品的關鍵食材牛肉，更是利器。周佳穎不諱言，有些餐廳的用量，根本搶不到他們指定的部位或規格，「在業界這不是祕密，懂牛肉的人到餐廳一吃就知道。」
台大國企系名譽教授、誠致教育基金會董事長李吉仁指出，王品採取供應鏈的半垂直整合策略。
萬鮮同時供應內外部客戶，規模跟著放大，讓王品和外面客戶同享低成本好處，再者也能把跟市場競爭的能力從外面帶回去，刺激內部提升。
拉攏競爭對手共同採購的同時，萬鮮也試圖跨入冷凍外帶年菜市場，創造第二條成長曲線。
「王品除夕不營業，我們希望消費者『年三十』也能吃到王品，」周佳穎說明產品的起心動念。
模式3：剪刀商機
24小時都能吃到王品招牌菜
2019年，萬鮮從王品集團旗下中餐廳挑出7道招牌菜，製成冷凍外帶年菜試水溫，沒想到迅速完售。
接下來，因為接到科技大廠台積電、鴻海福委會的年菜大單，加上不斷調整創新菜式，短短4年，外帶年菜營收已經破億，萬鮮以後進者之姿，在成熟飽和的年菜市場闖出一片天。
「我們對冷凍年菜的食材品質很要求，費工又費料，成本相對也比別人高，賺得很少，」王品餐飲集團發言人朱文敏補充。
從年菜開始，萬鮮抓住「剪刀商機」，將品牌價值外溢到零售商品。
早在2019年，疫情尚未爆發前，陳正輝就觀察到消費者用餐型態的改變。一來，石二鍋門外天天大排長龍，消費者吃不到的抱怨蜂擁而來。
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二來，到餐廳用餐，消費者時間和場域都會受限，「能不能透過包裝食品，讓更多人到通路接觸餐廳的明星商品，再吸引他們到餐廳用餐？」周佳穎猶記老闆的話。
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石二鍋烏龍麵是萬鮮第一個賣進零售通路的商品。周佳穎表示，挑選原則很簡單，就是從王品30年來25個品牌的資料庫中，找出最受消費者歡迎和最經典的菜色。
石二鍋烏龍麵2020年才登上全聯貨架，3個月就成為烏龍麵類銷售排行第3名，不到一年躍居全通路市場銷售排行第2名，給了萬鮮無比信心。
「20年前各大食品廠都做過烏龍麵，後來陸續退出，我們歡迎新競爭者進場一較高下，」一位食品大廠高層老神在在回應。
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「萬鮮專長是做供應鏈，不懂行銷，一個廣告也沒打，完全是餐廳品牌的加持和溢價，」陳正輝笑著說，「烏龍麵能賣，其他品項為什麼不能賣？」
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就這樣，萬鮮逐步發展出常溫湯底、火鍋料、醬料、牛肉水餃、飲料冰沙等多達40種商品，各大零售通路也都能看到王品旗下品牌五花八門的冷凍商品，甚至還外銷北美、東南亞、澳洲市場。
去年，石二鍋經典爆香石頭火鍋常溫湯底也在全聯138種的常溫湯底中，拿下年度銷售第一，讓食品和餐飲業界對萬鮮這後進品牌另眼相看。
目標：打造供應鏈
不怕競爭，以「品牌力」拉高格局
「陳董給我們今年的KPI是推20種新商品，」周佳穎習以為常說，即使供應商對萬鮮推新品的高頻感到驚豔，陳正輝仍嫌他們不夠快。
王品沒有工廠，也因此這些菜色的商品化，全委託代工廠生產。「我們沒打算自己蓋工廠，光設備投資就不是筆小數目，」萬鮮總經理王承先表示，他們寧可花心思替消費者挑選最正確的代工廠，包括對食品安全的要求、製程的掌握，以及設備是否符合萬鮮商品的需求。
其中最難研發的商品，非青花驕鍋底，以及被網友稱為「神醬」的西堤咖哩優格風味醬莫屬。
周佳穎透露，萬鮮剛成立，她就想研發咖哩優格風味醬，卻始終不可得。主要原因是，分店每天以新鮮食材製成，和至少保存1年的常溫醬料所使用的食材不同，他們換了好幾家代工廠，研發主廚的配方也是改了又改，花了快3年才研發成功。
青花驕鍋底也不遑多讓。明明一樣的製程，卻因更換代工廠後，設備、炒料手法不同，導致味道嘗起來有差異，被陳正輝退貨十幾次，成功推出後就被好市多採購挑上架販售。
有趣的是，替萬鮮生產醬料的代工廠也跟萬鮮採買食材，用來替其他客戶代工，也生產自家品牌醬料，「它既是我的客戶，也是我的競爭對手，彼此競爭又合作，」周佳穎直言不諱。
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周佳穎說，萬鮮不怕代工廠拿王品的配方掛上自家品牌上通路賣，「坦白說，調製一模一樣的商品並不難，難的是品牌、通路策略，以及如何與消費者溝通，」她認為，如果因為怕競爭不敢找代工廠生產，這些餐廳品牌的明星菜色就無法商品化。
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直到現在，萬鮮有些品項的外部客戶採購量，已經超越王品的用量，代表萬鮮又朝成為產業供應鏈的目標跨進一大步。「我們如果愈開放，競爭的格局就愈不一樣，」陳正輝總是這樣對萬鮮團隊說。（責任編輯：吳廷勻）
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