小洪的部落格

職場觀察543-有關於[績效評核]這件事

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評量方法像是一座信號塔，指引著組織理的每一個人，讓大家有一個共同的目標(OS：就怕目標是錯的！)，並且可以運用相同的語言來討論這個目標。一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰略、經營目標，以及指標、權重、考核物件、考核關係、考核週期、考核標準、考核工具等內容。但是，終究沒有任何一種評量方法，可以完全涵蓋組織為了創造績效所需注意的所有層面。

大家開會時都說要打團體戰，但是有誰見過「團隊工作說明書」的？通常只見過個人的「工作職位說明書」，導致我們會因為個人的績效而決定升遷，而不是對跨部門團隊的貢獻。所以，現今企業往往只看工作成果來選擇領導者，把管理職位當作績效的報酬，最重要的品格反而被忽略。依照「上有政策，下有對策」的角度來看，組織內大部分的成員都會朝著讓自己獲得更高評分的方式來選擇與執行任務。因為考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標；因為績效主義，公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

無論是想要晉身管理或領導人才，上班族最實用的方法就是努力在職場上展現自己的專業，展現出高人一等的績效。幫老闆把事情做好、分勞解憂、讓他有績效、有面子，就是身為部屬最基本的職責。阿里巴巴電子商務創辦人馬雲將員工分成3個等級，分別是小白兔、獵犬和野狗。業績好但是沒有企業價值觀者，是野狗，應該馬上趕出去；小白兔是具備價值觀，但是拿不出業績的人，這種人該殺。阿里巴巴要的是「同時具備價值觀和業績表現的獵犬」。哪個老闆不希望呢？

專業能力產出的績效會說話，產出好績效，能力自然會被認同。績效評估通常有的[業績]指標，「沒有績效，就會被譏笑！」業績有達成的就是英雄，其他沒有達成的指標就以一句「瑕不掩瑜」帶過。對業務人員來說，銷售數字永遠是非常重要的一件事情，沒有實際銷售數字作靠山，有再多苦勞恐怕也沒有用。

至於說取得績效的方式是不是採用「殺雞取卵」的激烈方式？以後再說吧！「先求生存，再求發展」，今年先過關了再說。無論是績效考核或績效面談演變成發獎金、給分紅的工具，績效評核最後就是變成紙上作業，看不出有什麼效果，只是在浪費時間。

Willian and Mckinnon指出績效衡量的目的有7項：(1)衡量與判斷績效、(2)使個人績效與組織目標相結合、(3)培養部屬之能力、(4)激勵部屬之士氣、(5)強化主管與部屬的溝通、(6)作為調薪和升遷的基礎以及(7)作為組織控制與整合的工具。只不過，通常最常被用到的反而是第7項，結果績效評核成為主管威脅下屬的工具，讓績效評核成為人人畏懼的洪水猛獸。尤其是在整體組織績效表現欠佳時，更不乏透過績效考核來進行裁員動作。

其實，工作是無法簡單量化的。很多公司為進行績效評核，花費了大量的精力和時間，然而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的荒謬現象。冰冷的數字，很多時候反而會抹煞了員工的貢獻。業務人員被規定每天要跟多少客戶聯絡？要做多少陌生拜訪？這樣就是所謂的目標管理？王品集團管理部總監黃國忠說：「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受。」無論是怎樣的企業，只要推行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

品管大師戴明(W. Edwards Deming)與卓蘭(Joseph M. Juran)都曾經指出，經營管理的問題中，管理者必須負起85%以上的責任，員工只負擔15%以下的責任。只不過大師講的話通常跟現實相反，例如，雖說主管績效最關鍵的成果依據，就是「員工的表現」！但是揹黑鍋的一定是基層，獎金領得多的一定是高層。

績效無法展現的原因，除了員工意願與能力等問題外，企業文化、組織配置、工作設計、權責劃分、流程等非人員方面的系統性因素，往往亦有極大的影響。很多時候非人員的系統性因素正是關鍵所在，但是公司仍只會一味地要求同仁自己提升自己的績效水準，而不給予適當協助(有的只會給個”所謂”的教練)，亦不針對非人員因素加以調整，讓績效改善淪為不具實質意義的口號。現實情況是，高層會把非人員的系統性因素視為公司文化的一環，真的遇到了狀況時，也只會說不能接受就歡迎離去。反正景氣差，公司不擔心沒人來接手工作。

不景氣的時候，領導者首要思考的課題並非以裁員的節流方式來讓財務面美化，而是要從分析經營環境出發，由[反求諸己]下手，檢討與思考公司的未來願景。領導人若不容許衝突，就無法在團隊中鼓勵開放的對話，聽取真正的聲音，也就無法有效解決公司內各部門及各階層間的溝通及協調問題，締造高績效。

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小洪隨筆：

所有的獎勵都應該在績效出現之後才給，不是還沒看到績效就給。

「瓶頸永遠是在瓶子上方」，組織績效不彰，領導人難辭其咎。

企業經營是乘法，只要有一個部門成果是零，整個企業的績效也是零！丸田芳郎(日本花王的前任總裁)