小洪隨筆：
想找到正確的答案，變得愈來愈困難。~~從來都不是簡單的事。
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從現實學教訓鍛鍊決策力
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【2013/10/30/工商時報/D4/經營知識/Melinda Merino】
瑞姆．夏藍(Ram Charan)是全球頂尖的企業執行長與董事會顧問，過去35年，觀察數百位高階主管如何處理最艱難的挑戰，他發現許多企業高階主管會從現實學到教訓，例如奇異第一次讓副董事長常駐新興市場，反映公司成長主力是開發中地區。
日前夏藍接受《哈佛商業評論》英文版資深主編梅琳達．梅里諾(Melinda Merino)專訪，探討「決策」這個主題。以下為專訪內容摘要。
問：關於高階主管做決策的方式，現在與過去最大的差異在哪裡？
答：想找到正確的答案，變得愈來愈困難。現在主管要考慮的變數更多，還必須針對非常模糊、不斷變動的因素，做出主觀的判斷。
問：執行長對這種變化適應調整得如何？
答：優秀的執行長知道，只靠分析是不夠的，還會從許多來源獲取資訊，然後形成自己的觀點。
他們將資訊分類篩選，從無數可能性中，找出最關鍵的要素，做為決策基礎，通常這些要素不超過6個。他們突破表面的複雜狀況，深入問題核心，不會只停留在表面，也不會忽略客戶的存在。
問：主管會如何測試一項決策？
答：思考決策的第二級與第三級效應，而且多多益善，不能只掌握預期的投資報酬率(ROI)。
舉例來說，如果你決定要在A國進行重大投資，當然要計算報酬率，此外，你也要了解當地的社會與政府議題，了解競爭者可能會有什麼反應，包括現有的和潛在的競爭者，以及當地的競爭者，後者另有一套運作規則。許多投資俄羅斯石油產業的公司，高階主管就是從現實學到教訓。
投資是否值得？如果一家金融服務公司與監管單位達成協議，不僅繳交罰款，還必須承認錯誤，這時會有哪些第二級與第三級效應？公司如果同意讓一位維權股東加入董事會，會有什麼後果？
問：執行長必須處理突發狀況，但他們不是也應該預期未來的狀況嗎？
答：沒錯。執行長需要我說的「認知敏銳度」(perceptual acuity)：在局勢混沌不明、尚未明朗化之前，就能看清楚事態的發展。
泰德．透納(Ted Turner)洞燭機先，看到24小時播報新聞的可行性。
當時所有要素都已具備，但沒有人把那些要素組合起來，直到他創辦有線電視新聞網(CNN)才做到。
卓越的執行長就像透納這樣，總是能感受到外在環境的變化，察覺早期出現的警訊與機會。
問：與團隊一起做決策，要注意哪些事？
答：如果你很明智，而且不以萬事通自居，就會與團隊進行對話，而且會聆聽。聆聽不僅是聽別人說什麼，還必須願意欣賞他人的觀點，尤其是與你對立的觀點。你促使團隊成員表達內心感受。
但這並不代表你要採用民主作風，我看過有些高階主管，變成直屬部屬的囚犯，陷入無止境的辯論，或是只想廣結善緣。他們浪費時間，不會贏得部屬尊重。只要是執行長，就得做決策。
問：有哪些決策足以影響個人事業，是執行長要特別注意的？
答：最明顯的答案，就是策略和競爭優勢的決策。
問：還有哪些決策是執行長必須掌握的？
答：同時涉及目標、資源分配、人員與組織的決策。對設定目標，執行長付出的心力總是不夠。他們犯下的最大錯誤，就是回想自己之前做了什麼或競爭對手做了什麼。卓越的決策者，看的是前方的跑道。
問：正確的決策為什麼如此困難？
答：我曾研究過82位失敗的執行長，發現最常見的失敗原因就是用人不當，而且不解決這個問題。我看過執行長提拔聰明過人、活力充沛、有商業頭腦的幕僚，讓他們進入接班儲備人才庫，並指派他們承擔攸關業務績效的重大工作，測試他們。
然後，執行長忙著別的工作，沒有注意到這些缺乏經驗的部屬正在拖垮公司。在一個案例中，一位受命領導公司最大部門的人，不到2年時間，就讓公司陷入困境。
問：要做關於組織的決策時，會遇到哪些挑戰？
答：2010年晚期，奇異(GE)執行長傑夫．伊梅特(Jeff Immelt)做出決策，要讓各國分公司總經理負起奇異所有業務在他們國家內的盈虧責任，並要他們直接向常駐香港的副董事長約翰．萊斯(John Rice)報告。
這是奇異第1次讓副董事長常駐新興市場，反映出公司的成長主力是開發中地區，因此必須由高階主管進駐。
奇異當時的財務長凱斯．謝林(Keith Sherin)說：「我們在開發中地區成長快速，必須將重心轉移到這裡。」這樣的決策可能不受歡迎，而且打破許多傳統，卻為公司開闢未來的道路。
問：對高階主管決策，執行長最嚴重的錯誤觀念是什麼？
答：一個錯誤就是主管自以為無所不知，可以單靠自己解決問題。
另一個則是以為決策若失敗，你的事業就失敗了。
其實，只要你已經建立信譽，就不必擔心這種結果。信譽對執行長無比重要，在直屬部屬、董事會、主要投資者、公司其他人面前失去信譽，才是真正的失敗。
問：執行長有哪些特質是無法教導的？
答：必須具備心智能力與韌性，將思維組織成有意義的形式。你必須具備想像力，才能提出新的選擇方案，必須具備勇氣，能根據主觀判斷來發動攻勢。你不能軟弱，要做出困難的決策。(本文取材自《哈佛商業評論》11月號)
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