小洪隨筆：
品牌組合，基本原則是極大化市場涵蓋率，不會疏忽任何潛在顧客；極小化品牌的重疊，不讓品牌間彼此爭奪相同的顧客。~~這種作法口袋要夠深啊！
~~~~~~~~~~~~~~
品牌數減半全球消費性大廠瘋瘦身
~~~~~~~~~~~~~~~
【2014/09/03/工商時報/D4/經營知識/丁瑞華】
全球消費性品牌正紛紛採取精簡品牌的計畫。品牌大師Keller指出，設計合適的品牌組合，基本原則是極大化市場涵蓋率，不會疏忽任何潛在顧客；極小化品牌的重疊，不讓品牌間彼此爭奪相同的顧客。
3M在1981年時註冊244個品牌，到1991年時只有4個新創品牌；雀巢(Nestle)也相同，在1991年創新101種產品，只有5個新品牌名字，品牌泛濫時代已經過去。
聯合利華於2000年展開業界有史以來規模最大的品牌精簡行動，精簡旗下品牌從1,600個到400個。主要原因是，有1,600種品牌，卻無法提供1,600種偉大的創意。
聯合利華打算削減的品牌有3個特色：1.未達成效標準；2.與公司策略脫節；3.成長驅緩，股價不漲。精簡方式是出售、或併入其他品牌、就地解散與不再給予行銷資源。但同時間，聯合利華仍然伺機找尋併購對象。
從行銷走向品牌
寶僑公司於1999年7月，宣布為期6年的組織再造，改革後的利潤中心減少到7個。寶僑執行長A.G. Lafley指出，組織結構雖然比起以前更為複雜，但反而更有利於全球決策。
與聯合利華相比，寶僑的組織架構更有效地處理了「中央」與「地方」之間權力分配問題，既有利於在全球範圍內實現規模效益，又避免在全球化早期不注重本土化的弊病。
寶僑在今年7月初再次執行重大的組織變革。整個組織行銷功能全面重新啟動「品牌管理」(Brand Management)，以品牌為中心的行銷思維。
該行動來自寶僑前執行長Bob McDonald，被歐巴馬總統提名接管陷入困境的退伍軍人管理局。因此，寶僑再次由A.G. Lafley領導，採取了他第二個任期內以來最大改革，重塑公司的未來，宣布寶僑計畫削減一半以上的全球品牌，焦點放在頂尖的70到80個品牌的再造。
以公司品牌主導的結構重整，目標是建立「品牌策略、計畫和結果的責任制」。從「行銷」走向「品牌」，賦予上百名行銷總監與行銷副總監更多責任，將頭銜轉變為品牌總監和品牌副總監。
在新的寶僑典範中，全球行銷執行長Marc Pritchard領導下的「品牌管理」，包括4個功能：品牌管理，前身是行銷；消費者和行銷知識，又稱為市場研究；溝通包括外部關係和設計。
這意味寶僑在下一年或兩年內，將刪除、中止或合併約100個現有品牌。雖然他們每年有超過80億美元的銷售，但這些品牌銷售業績下降3%，利潤平均下降16%，其利潤低於公司平均水準的一半。
主力品牌貢獻9成營收
同時，寶僑的主力品牌汰漬(Tide)、幫寶適(Pampers)等占公司銷售額的90%，在過去3年有95%的利潤。大多數的主力品牌都是產業或類別的領導者；23個品牌每年銷售額有10億到100億美元。
寶僑打算在利潤豐厚的類別，推出至少2個新的產品線和品牌。Lafley告訴分析師，寶僑目前進入女性成人產品類，在Always女性護理產品線下有70億美元營業額，同時規畫Crest的新產品有助於牙齒敏感的消費者。
Lafley說，寶僑已在產業中制定產品創新的議程。除了主要投資在女性護理用品之外，寶僑宣布在Metamucil品牌下成立新的健康產品線，包括纖維棒和補充益生菌，品牌大使是前足球明星Michael Strahan。
瘦身是寶僑重要策略的一步，將合理化、簡化公司的業務和品牌組合，行銷、研發、製造和公司的供應鏈將受益於擁有較少品牌。在成長停滯與不可預知的全球經濟下，寶僑被強迫以新的方式與其他消費性品牌巨人競爭。
寶僑已實現最初領導團隊的目標，4%的銷售成長、2%季成長、3%年成長，提高市場占有率而非持股占有率。
削減品牌的行動來自寶僑第一次削減廣告支出，廣告支出占銷售比下降0.5%到11%。去年寶僑全球廣告支出約91至97億美元。今年將繼續降低行銷支出，並轉移到更有效率的數位媒體和改進訊息的影響力。
多品牌策略 10好5壞評估優劣
打天下，企業採多品牌還是家族品牌的優劣勢互見。品牌大師David A Aaker指出，多品牌策略是指一個公司內由很多知名品牌在運作，而公司名字不是藏起來就是不引人注意。通稱的多品牌包含的是獨立、彼此不相隸屬的品牌。在多品牌的策略中，每一個獨立存在的品牌，都充份發揮在市場上的影響力。
寶僑便是由多種品牌組成之企業，為了保有旗下眾多品牌，犧牲原本因品牌橫跨多種行業，可帶來的規模經濟與綜效；但這些無法做自我投資支援的品牌，特別是在某產品類別居第三、四名的品牌，恐怕會有停滯與衰退的風險。
企業執行多品牌策略主要原因有：
1.將目標放在以功能性地位的利基市場。
2.多品牌能有最佳市場涵蓋。
3.強調銷量及市場占有率。
4.刺激內部良性競爭。
5.多品牌有戰術性的彈性，限制競爭者的延伸。
6.阻止競爭者進入市場。
7.保護主要品牌形象。
8.通路業者在多品牌市場扮演重要角色。
9.由於市場區隔細分化及品牌延伸之限制。
10.少數品牌成功進入不同的價格區隔，顯示新產品服務的突破性優勢。
雖然多品牌策略有許多優點，但也可能產生一些問題：
1.是否能為新品牌創造獨特的主張？
2.獨特的主張能否能被信任？
3.新品牌能否獲致某一水準的銷售量？
4.新品牌會奪走公司其他品牌多少銷售量？又將奪走多少競爭者的銷售量？
5.發展與推廣成本，能否從新品牌銷售金額中回收？投資報酬是否划算？
(本文作者為輔仁大學織品服裝學系兼任助理教授)
留言列表
