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小洪隨筆：
在商業社會中，面子裡子都想要~~常常會自食惡果
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知識提供者的兩難
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(文/吳崑玉)
知識份子常有「不為五斗米折腰」的觀念，這並不表示他不要這五斗米，只不過希望別人很恭敬感謝的奉上五斗米，最好還有條肉乾，這叫「自行束脩以上」。但是在商業社會中，面子裡子都想要，常常會自食惡果，這兩年在炒知識經濟，許多知識份子突然受到高度尊重，瞬間不可一世，卻從來沒想過，客戶就是客戶，服務就是服務，有些基本道理不會因為學位或知識水準不同而有所差異。
因此，某些較有成就的知識工作者就會在這種互動關係中迷失自己，覺得自己是權威，所以客戶跟屬下都是笨蛋；開會時他一講話，大家就自動閉嘴，因為他是大師，或不經意用「你到底懂不懂？」的語氣，與輕蔑的眼神，損傷了與會者的自尊。甚至因此過度膨脹自己，認為客戶不靠我一定會死，於是漫天開價，隨個人好惡接案、公開或私下的罵客戶、人前人後的突顯自己的專業，弄得大家不知該如何與他交往，因為上帝是只有子民，沒有朋友的。
也許有人會說，有些時候這跟品牌一樣，愈拿俏愈有人要出高價來買，知識工作者工作能量有限，一天能跑幾個客戶？只有抬高身價才能賺錢，如果什麼都好，豈不將精力花在許多沒有價值的事情上？
這種說法也沒錯，但問題就出在如何在抬高身價和與人為善的兩難間，取得一個既能獲利，亦能得到好感的均衡點？這可不純是功力、創意、品質這些名詞所能涵蓋的範圍。
從實務的經驗與理論的推演來看，知識服務提供者必須跟客戶緊密結合成一個團隊，才會有雙贏的局面。
‧從團隊來看知識工作者的角色
彼得‧杜拉克在「後資本主義社會」一書中曾寫道，有些知識份子被視為社會上較尊貴的一群，他們享有某些方面的特權或地位，由於他們的生產工具就是腦袋裡裝的東西，所以他們跟一般勞工不一樣，雇主損失一個知識型員工，就損失了一種生產工具，可能很難取代；相對的，知識型員工也知道這一點，所以常帶著生產工具跳槽，缺乏對組織的忠誠。
因此，引發了該不該界定「智識人」的爭論，若干平權運動者認為這是另一種階級化而加以反對；知識階層則有許多人應該強調智識人對社會的巨大貢獻，並給予相對於勞工較高的報酬。杜拉克則認為，在知識社會，智識人要發揮功能，必須依賴組織，而組織要發展或提升競爭力，也不能以純粹的組織觀念來規範智識人。純是組織人的單位充滿官僚，而純為智識人的單位則易淪為各玩各的。智識人有其特殊性，應加以承認，但智識人本身也應對組織懷有尊敬，社會與公司組織也應瞭解智識人的特性而提出不同的團隊組織型式，以充份發揮其功能。
於是像棒球隊、交響樂團、雙打網球隊等團隊型態被提了出來，用角色互補的方式、共同目標的凝聚、與協調指揮的集體力量，來創造一個人所無法獨力完成的事業，成為知識工作群體中流行的組織管理模式。但在實務上，有名無實的團隊多，互信互補的團隊少，原因很簡單，不外乎工作分配與利潤分享的公平性有爭議、成員間的文人相輕與互信不足、和領導者的協調決策能力過強或過於薄弱。
一個成功的團隊，除了共同的目標外，每個成員與另一個成員的關係，必須是既為工作同仁，又是私交甚篤的朋友。是朋友，才能有對個人個性的理解與體諒，從而產生互信；是同仁，才能親兄弟明算帳，背私向公的完成任務。當我們將這種團隊思維推到服務領域，用以界定知識工作者與客戶的關係時，就有許多工作方式與態度必須調整。
‧團隊，不只是個組織內的名詞
首先，要在語言、目標、與利潤分享上與客戶取得一致。有經驗的知識服務提供者多能做到前兩者，但很少做到利潤分享。一方面是因為客戶不見得願意，另方面則是精明的知識份子會覺得這樣太沒保障，要是執行人員做不好，或老闆決策錯誤，我也要跟著縮減獲利？這種事怎麼能幹？但是以過去公關公司的經驗，初期採用專案單一價格模式時，總與客戶在服務前就先要討價還價一番，服務過程中客戶又會擔心我們沒做事而要緊盯進度；提出前金後謝式的分享方案後，反較能得到客戶的信任而減少磨擦，「你賺我也賺，你賠我也賠」，永遠是一個具高度說服力的概念，有信任後，就比較容易提出減少項目，集中資源的策略，從而提高服務的成功率，也使客戶較為滿意，如果執行的成效良好，利潤甚至可以達到過去單一價格時的兩倍以上。這種以成效來議價的模式，最近廣告業也開始採用，稱為Performance Incentive，中譯為「表現制」或「成效制」。
其次，就像一個內部團隊，成員之間不能對於自己的工作份量與利潤太過計較，服務工作，尤其是知識服務工作，不是一種銀貨兩訖的事業，很難說我做行銷規劃收一次費，要調整行銷案內容再收一次費，反而在有狀況時，應該主動提供相關訊息與方案。太過計較的心態，會使得雙方的關係趨於緊張，就算獲得利潤，也可能失去朋友，就長遠而言還是虧。
最重要的，我們不能將尊重視為理所當然，也不能將自己的重要性提到無限上綱。做得好，客戶卻沒讚美，那是應該，有幾句好話，就該感謝，而不是拼命吹噓自己做得多麼舉世無雙。知識服務這種東西，會做的不多，識貨的也不見得多到那去，我們可以引導客戶去理解我們的創意，但決定好壞或要不要修改的還是他。而且知識提供者永遠要記得，客戶要的不見得是最佳方案，反可能是最適合他，或在他能力範圍內最可能成功執行的次佳方案，知識工作者應該是一個鑰匙的供應者，有千百種樣式提供客戶去開門，而不是一個飼料的餵食者。
一個有眼光的知識工作者，應放下身段，長線佈局，多與人為善。有才有氣，毫不稀奇；有才無氣，方能成就大器。
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