小洪隨筆：
多數人認為分析問題太過麻煩，於是直接採用範本式的策略，以萬用格式取代艱難的分析工作與協調行動，導致壞策略的產生。~~策略，在這年頭，也被[標準化]了。結果，到處都有[黃色小鴨]。
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掌握競爭優勢，用好策略保持不敗地位
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整理 / 尹俞歡
對組織來說，策略不僅是引領發展方向的標的，更是協調各部門行動的準則。然而，好策略並非憑空而生，壞策略更經常混淆焦點、阻礙組織發展。要制定好的策略，除了要認清壞策略的成因，更要明瞭好策略的特質及思考面向，才能將組織願景落實於行動之中。
美軍2003年入侵伊拉克，預期戰勝後能輔導伊拉克轉型成民主社會，然而戰事結束後，民間卻暴動四起。美國政府發展「自由、民主、重建」等高調目標時，卻未能提出連貫性的策略處理暴動，讓美軍最後只能退守安全基地，忙於搜尋、消滅武裝叛亂份子。直到大衛‧裴卓斯(David Petraeus)將軍2007年派駐伊拉克，面對層出不窮的武裝暴動，他提出實際可執行的策略。他認為叛亂份子一旦失去平民的暗中支持，暴動自然無以為繼。於是裴卓斯將美軍的工作重點從防守、鎮壓轉移到保護平民上，當民眾的安全得到保障，果真開始協助美軍打擊叛亂份子，讓美軍最終成功改善了伊拉克的動盪情勢。
釐清策略與目標的差異，了解產業結構、定位組織競爭優勢
「策略」一詞，其實是來自軍事用語。而策略的概念，也被廣泛運用於需要贏得顧客信賴、擊敗對手的商場競爭中。《好策略，壞策略》作者理查‧魯梅特(Richard P. Rumelt)，以自身擔任企業顧問、以及研究企業案例的經驗，指出領導者要制定好策略，需要先從紛亂的情況中，診斷出一、兩項關鍵的議題；再將公司所有的資源與行動投注在這項議題上，設計協調一致的應對方法。
魯梅特強調，策略與績效目標不同，前者是直接以一套連貫而協調的行動方針，界定實際可行的方法；後者則是組織期望達成的結果。許多人誤將策略視為總體方向的願景，使策略內容中充斥「成長」「獲利」「市占率」等字句；然而，這些都只是行動過後的結果。策略不應只是設定目標，而是訂定實質行動，找出提高組織利益的方法並加以執行。
對多數組織來說，策略之所以徒勞無功，通常是由於沒有連貫的方法來達成事先設定的目標。在執行計畫的過程中，組織常會因顧及不同部門的利益而分散注意力，追求過多與策略內容不相關或相牴觸的目標。事實上，領導者要制定好策略，必須有能力向廣泛的行動與利益說「不」，同時聚焦於真正能落實策略的行動上。
此外，領導者深刻解讀現象，掌握組織在產業中的競爭位置，也能藉此發掘新的機會、成為自己的競爭優勢。如美國零售龍頭沃爾瑪(Walmart)因擁有高效率的配送結構，並將條碼、物流、交貨及低庫存等各項要素與配送優勢相連結，讓後進競爭者凱瑪(Kmart)只能複製單一要素，卻無法重置整個體系，與沃爾瑪相抗衡。
然而，多數人認為分析這些問題太過麻煩，於是直接採用範本式的策略，以萬用格式取代艱難的分析工作與協調行動，導致壞策略的產生。此外，相信抱持積極心態便能成功的「新思維」，也是產生壞策略的原因。
檢視3個策略核心要素，避免執行方向偏離最終目標
魯梅特指出壞策略有下列4項特徵：
1.華麗空洞的口號：多數的壞策略以誇張深奧的字眼和玄妙概念，偽裝成策略性概念或論點。
2.無法直接面對問題與挑戰：策略是用來突破困難、克服障礙及回應挑戰，若不能界定組織目前面對的挑戰是什麼，就無法評估甚至改善策略。
3.誤把目標當策略：策略應該是明確指出要達到這些目標所需具備的方法，但壞策略通常只說明目標，而不是克服挑戰的計畫。
4.採取壞策略性目標：不能設定明確的目標，容易使目標流於不切實際或是待做事項，自然也沒有辦法產生有效的策略。
若不想落入壞策略的陷阱，可以從策略的3個核心要素進行檢視、預防：
1.診斷：界定、說明挑戰的本質，簡化過度複雜的狀況，找到問題的關鍵；
2.指導方針：選定一個整體解決方案，處理診斷所發現的障礙；
3.協調一致的行動：規畫如何執行指導方針。這些行動必須環環相扣、彼此協調，並確實落實指導方針。
對領導人來說，制定有效策略的第一步，就是診斷組織面臨的挑戰，而非只提出績效目標；第二步是選擇總體指導方針，找出組織優勢；第三步是制定明確的行動範圍和資源配置，強力落實選定的指導方針。
除此之外，領導人也要懂得靈活運用公司、產業內外的策略力量，擴大行動效益、準確執行策略。策略力量的來源，包括透過聚焦重要目標、產生重大助益的槓桿作用；發掘近在眼前且可行的近程目標；將組織與對手的差異處轉為競爭優勢；以及掌握產業動態，利用變革浪潮，掌握經濟至高點等。
曾被《富比士》(Forbes)雜誌於2007年選為年度最佳企業的輝達(NVIDIA)，就是因為好策略，讓自家的3D繪圖晶片擊敗英特爾(Intel)等大公司。輝達的成功，來自管理階層準確掌握好策略力量：輝達欲打破當時半導體產業約每18個月推出新一代晶片的「摩爾定律」(Moore's law)，決定加快產品開發周期，每6個月就提升繪圖晶片的處理能力，藉此領先競爭對手(診斷挑戰，制定目標)。
而為了找出制勝重點及相應策略，輝達建立3個獨立開發團隊，輪流在18個月間推出新產品(總體的指導方針)。既然強調時效，輝達便將心力與資金投注於維持有效率的研發與生產上。這樣一來，輝達的產品有83%的時間都是市場上較好的產品，不僅能讓消費者因討論新品而擁有免費的宣傳；也藉此引發產業結構變化，降低了主機板的額外成本(落實選定的指導方針)。
《好策略，壞策略》(Good Strategy and Bad Strategy)
作者：理查‧魯梅特(Richard P. Rumelt)
出版社：天下文化出版日期：2013年3月28日 ISBN：978-986-320-154-0
編按：本文摘自4月1日出刊之《經理人月刊》第101期
Manager Today經理人2013/04/17
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