小洪的部落格

延伸閱讀1：https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/463922072-簡單的管理概念分享
延伸閱讀2：https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/467526821-有關於顧客服務概論6
延伸閱讀3：https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/466827764-門市幹部培育
延伸閱讀4：https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/466114964-經營管理的變與不變
 

小洪隨筆：

當手錶變成日用品時，具有裝飾美感的機械錶就顯得稀有了。~~採取和既存公司不同的定位會比較好。

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逆向思考模式化反轉成創新

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【2013/09/16/工商時報/A19/文創產業/井上達彥】

基本上，企業為了避免競爭，都會有獨自的定位來分占市場。一家企業會與其他企業採取相反定位也不是偶然的事，因為這麼做才能有一定的市場占有率，可以提高獨占利益，對彼此來說都是件開心的事。

新公司對既存的商業採取相反定位時，這些既存公司就很難模仿了。因為如果強迫自家公司做不同的商業操作，對自家公司正在做的生意會造成矛盾。

企業為了因應眼前的顧客需求，會加強企業操作，提高事業架構。一旦架構出最適合顧客的模式之後就很難改變了。尤其曾經成功過的公司，就更難否定自己來創新了。

這麼一來我們不難理解，要踏入某個市場時，採取和既存公司不同的定位會比較好。回顧業界發展史不難發現，當出現某個新興市場後，也常產生逆向操作的業界。

原因之一是因為要提供足夠「提案價值」給顧客，另一個原因是現存的既存價值觸發了另一種需求，而產生新的提案價值。

如果說商業運作的歷史或多或少依循著這些理論運作，我們就可以用這理論為前提來規畫事業架構。這就是逆向思考的模式化：和現在其他公司走相反的路，引發創新。

戲劇化的再逆轉

來看看手錶業的歷史吧。在以前，沒有人可以贏得過瑞士精準的機械錶。但日本廠商的石英錶技術卻顛覆這個優勢。

瑞士手錶製造業者遭受這個破壞性打擊，被迫提出因應對策。部分廠商和日本廠商一樣推出石英錶，聰明的瑞士廠商卻逆向思考，打出時尚性和品牌性，當坊間都是準確報時的石英錶，當手錶變成日用品時，具有裝飾美感的機械錶就顯得稀有了。瑞士廠商就是以此為賣點重新席捲市場。

而採取石英錶路徑的廠商在那之後因為捲入價格競爭而喪失競爭力，專注於自我品牌推出時尚機械錶的廠商則獲得巨大成功，再度取回產業的主導權。

在商場上常見這種情形，當一個新的市場產生之後會有逆向操作的市場，之後還會有逆逆向操作的市場。當然，雖然說要逆向操作，也不是所有模式都要逆向操作。某些部分沿襲前一代商業模式，在重大的部分反向操作，構築出下一個世代的新業務架構。

任天堂的部分逆轉模式

日本最早的家用電視遊樂器，就是一九八三年發售的任天堂家用電腦(以下簡稱家用電玩)。任天堂家用電玩受到使用者支持的原因有二，一是把硬體和軟體分開，一個硬體可以玩好幾種電玩；另一個原因就是把電玩中心受歡迎的電玩移到家裡，讓玩家在家裡也可以玩。

任天堂的這些模式原本不過是模仿美國阿泰利電玩公司(ATARI)。阿泰利從一九九七年開始販售遊戲主機「ATARI 2600」，把硬體和軟體分開，從大型機台上把「宇宙入侵者」等遊戲軟體移到家用電玩上，提高「ATARI 2600」的銷售量。

阿泰利厲害的地方是把硬體的規格明細化，公開讓軟體廠商知道，讓他們自由開發軟體。因此有各式各樣的軟體投入市場，玩家人數也不斷地向上攀升。但是這個開放政策太極端，完全是讓軟體廠商自由製造，所以沒辦法管理軟體品質，市面上會出現一些無法操作的不良軟體。

任天堂把阿泰利的長處當成範本，從它的失敗中學習。也完整學習阿泰利將電玩中心受歡迎的遊戲移植到家用電玩的策略。

另一方面為了維持軟體品質，任天堂採取阿泰利的逆向方式，讓軟體開發過程更嚴密。第一年(1983)販售的遊戲有九種，每一種都是任天堂自己開發的。

其中有從電玩中心學來的「大金剛」(Donkey Kong)，還有後來成為任天堂台柱的「瑪利兄弟」等等。當時家用電玩還沒成長到一定的氣候，所以必須一發必中，讓玩家買了就能玩得開心。

於是任天堂從一九八四年起開始慢慢開放，得到授權的軟體數量也越來越多。而且任天堂並不是一口氣增加軟體數量，而是挑選有研發能力的軟體業者慢慢授權軟體。在合約裡，任天堂可以審查軟體內容，一年可以研發的軟體遊戲數也限制在一到五種。任天堂採取和阿泰利逆向的做法：徹底做到數少、質精。

任天堂在電視遊戲產業的成長期期間巧妙地進行代理學習。它區分出能有效作用的部分和會引起問題的部分，再針對會引起問題的部分進行逆向因應措施。尤其在阿泰利的失敗上，任天堂也視為會是自家公司有可能的失誤而正面應對解決，從中學習許多經驗。這就是部分逆轉的商業模式。

「從失敗中學習到的經驗更多」，重要的是從別人身上學到「不失敗就學不到的經驗」。逆向操作的商業模式，本質上就是失敗範例的代理學習。善用代理學習，就可以把競爭對手的失敗經驗累積為自己的知識，帶來創新。

全錄的商業模式

在影印機業也可以看到這種逆向操作的商業模式。我們甚至可以說反轉的模仿連鎖會不斷持續下去。

在一九五○年代後半，辦公室影印機主要屬於濕式(藍晒〔blueprint〕複印技術)。機器價格相對便宜，但印出來的文件會有淡藍色或淡灰色的濃淡背影，而且速度不快。全錄公司(Xerox)的技術人員為了提高品質與速度，開發出碳粉在紙上利用帶電排列的乾式複印技術(Xerography)。

但是使用這個技術會使影印價格變高。影印機的機體價格是之前機種的六倍，沒辦法用以前的方式賺錢。從前的影印機就像安全刮鬍刀一樣可利用刀片本身來獲利，雖然是消耗品但有一定的利潤。機體本身太貴不能普及的話，就沒辦法採用這種獲利模式。

也有顧問公司說這種乾式複印的生意做不起來。但是全錄公司的技術人員並不放棄，他們相信社會一定會需要高品質的複印，他們把主要目標放在政府機關和大企業上，以影印機長期租借的方式處理。

當時影印機還不普及，使用方法也不明確。因此全錄不只提供機器也提供服務，藉此提高利潤，在這個前提下編制了直營販售部以及服務組織，來開發需要影印機的市場。而且為了實現無微不至的全方位服務，全錄在整個美國布下了服務網。

這就是全錄公司逆向思考獲得成功的故事。我們從現在的眼光回推這個事業的設計，會覺得很合理、容易理解，但在當時全錄背負相當大的風險。顧客影印不多就賺不了錢，全錄正是因為相信只要影印品質提升，顧客的使用量就會增加，所以慎重地規畫自己的事業，才能提高顧客的需求。(本文摘錄自《創新的第一課：模仿》，邱麗娟譯，臉譜出版)