小洪隨筆：
立志要做全球生意的台灣企業，更應該先做到在台灣能夠抵擋來台灣攻擊的海外競爭者。~~那應該屈指可數了。
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從防禦角度看台灣企業隱憂
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【2014/01/15/工商時報/A6/政經八百/陳志仁】
最近這幾年大家關心國內經濟成長率只能勉強保持在3%是個大麻煩，連帶以國內市場為主的服務業者，也以經濟成長不大或是台灣市場過小，作為相對選擇不在台灣更加精進，而只願意全力擴充新興市場的理由。
我們看見20年經濟不景氣的日本可以發展出全球五大服飾品牌之一的優衣庫(Uniqlo)；市場規模與人口都不如大國經濟體的荷蘭，有聯合利華(Unilever)可以在全世界賣消費性商品，我發覺，台灣企業「不爭先、但是恐後」的性格是問題所在。
分享我多年觀察台灣企業因為「不爭先、但是恐後」所理出的企業經營3個錦囊妙計：
1.現在市場已經飽和所以多做不會多增加收入。台灣企業認為經濟不成長代表市場不會增加，在市場規模沒有大幅擴大下，原來的規模都已經有人在提供服務，自豪現狀的服務已經是極限，足夠滿足所有消費者。
2.新進者在市場飽和下，很容易用價格策略把它消滅。原有市場供應者間的競合關係，總是會有新進者想要來分食，原有業者總是以過去的經驗認為新業者不會有前途，就算新業者有可能成氣候，既有者只要運用定價權就可以擊退新進者。
3.新進者最後可以被收編。認為新進者都不想長久經營，所以當新進者萬一擁有版圖時，透過入股投資等手段，可以被輕易內化到原有業者的企業版圖中，而往往也就不再是原本被看好的新進者。
台灣市場果真可以這樣持盈保泰嗎？2013年日本的優衣庫(Uniqlo)在台灣開了43家店，1年營業額推估約為60億台幣，2014年預計將開到52家店，台灣整體營收推估將會達到80億台幣，約等於我國服飾零售業產值的8%，這對於我國傳統的服飾業者而言，等於活生生失去了8%的業績，這樣還可以如過去一般的老神在在嗎？
或許大家覺得台灣比較哈日，其實優衣庫在中國各省開了259家店，我們覺得很有自己風格的韓國也開了116家店，另外在香港跟新加坡共計開了40家店，總計優衣庫在亞洲四小龍的開店數已經達到199家店。再觀察亞洲主要新興國家中的泰馬印尼以及菲律賓，目前優衣庫共計開了41家店，可以說優衣庫在亞洲新興市場總共開了300家店，一家原本默默無名的日本業者，因為實施從衣服製造到通路整合，已經破紀錄的在亞洲各地展開500家服飾店的經營規模，2013年海外總營收超過2,000億日圓。
我們觀察，日本優衣庫憑藉的是在日本練兵練出3項真本事，達到對消費者「最優質最便宜」的訴求：
1.從總部產品經理訂貨改成店鋪店長訂貨。過去傳統連鎖通路的店長都只是個資深業務員，由總部的產品經理負責規劃產品發展路徑，估計每季貨品需求量，跟催每月銷售業績，利用物流來調度A通路的商品去給B通路需要的客戶。先進國家的服務業認為店長位居第一線應該最清楚客戶對於產品的需求，因此不斷改良配套措施與系統工具來協助每個店長成為產品經理。
2.利用外部資料來描繪整體店鋪所處的競爭環境。開店的人都知道，有人潮的店業績好的機率相對高，所以在人潮多的地方當店長，生意好應該是正常？所以企業主常常認為來店裡消費的客戶都是因為公司的品牌所帶來的，總部把店舖的SOP規劃後要求一體適用，就做完了開店的功課，一當商圈裡有了其他競爭者搶奪了原本的業績時，才從滑落的業績驚醒。
3.產品的更新週期快速的變短。過去一個商品從研發到設計上市往往是以季以年在做規劃，所以有一派理論認為透過掌握消費者動向就可以估計商品可能大賣的機率，其實需要這些預言是因為生產到上市的反應流程還停留在生產為大通路為小的舊服務業時代，如果後天的貨今天決定，還需要預言嗎？
我在淡水優衣庫看著排隊付帳的人潮，一位老婦人走過時說：「夭壽，好像不用錢！」，我確定，當服務業可以長驅直入各國市場時，滿足消費者的贏家不一定是當地企業，但是長期而言，台灣企業務必要把防禦對象擴大到全球性的競爭者，因為他們絕不會說台灣市場太小而不來做生意，至於立志要做全球生意的台灣企業，更應該先做到在台灣能夠抵擋來台灣攻擊的海外競爭者吧！
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