小洪隨筆：
顧客往往並不確切知道自己看重什麼。~~絕大部分一定看重錢。
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贏在未來大膽押注最核心顧客
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【2014/02/25/工商時報/D4/經營知識/Robert Simons】
自認「聚焦顧客」的公司，如果不確認一個主要顧客，很快就會變成完全不聚焦顧客。關鍵在於「決定主要顧客為何」這個策略性選擇，尤其是「主要」二字，定義了企業致勝的商業模式。大膽押注在對的、主要顧客的關鍵策略的企業，承受的風險將是最低。
以下，提出一個真正由顧客驅動的架構，分為4個步驟：
步驟1.找出主要顧客
最重要的顧客並不一定是創造最多營收的，而是能讓自家企業釋出最大價值的。但決策者如何肯定自己的選擇正確？要找出公司最佳的主要顧客，可從3個層面評量顧客群：
觀點：指企業的文化、使命與習慣，往往由公司史上重大事件或人物的故事透露端倪。主要顧客的選擇，須反映公司的觀點，否則難以運用員工的能量與創意，服務顧客。
能力：指公司內部資源。這些能力都是長期建立起來，往往難以複製，擁有這類能力的企業因此居於有利地位，比其他業者更能滿足特定顧客的需要。
獲利潛力：指顧客貢獻利潤的能力。麥可．波特的五力分析等技巧，可透視各種顧客類型的相對獲利性，並協助排除不適合選為主要顧客者。
步驟2.了解主要顧客看重什麼
一旦確定主要顧客，下一步就是找出這些顧客看重的產品與服務特質。同樣的市場與產業，不同的主要顧客，看重的東西可能不同。讓情況變得複雜的是，顧客往往並不確切知道自己看重什麼。企業須進行多層次的系統化研究，才能全盤了解顧客所有需求。
步驟3.配置致勝資源
了解主要顧客看重什麼，且提供一切必要資訊，協助你制定如何安排公司資源的關鍵決策，也就是該採行何種商業模式。以下是5種可供選擇的類型：
低價：若主要顧客追求價格愈低愈好，組織大部分資源應投注在中央化的營運功能，如採購與配送，創造規模與範疇經濟。
創造在地價值：如果顧客在意客製化的產品與服務，符合在地品味、偏好與法規，組織可仿效雀巢，把資源送往各區域，讓在地經理人可以客製化各項產品。
全球卓越標準：如果顧客想要不管身在何處，都能享有最佳的科技或品牌，就應接照產品線來設立全球化的事業單位，並根據事業單位分配資源。
專注的服務關係：如果顧客期望持續且深厚的服務關係，組織可以像IBM。按產業別的「垂直型」顧客團隊，負責連繫中央化、按產品別的「水平」單位，安排並協調產品與服務的配送。
專業知識：如果主要顧客尋求的是專業的技術知識，可模仿Google與默克，讓研發高居產品組織之上，各產品組織享有公司大部分的注意力與資源，其他功能性單位扮演支援的角色。
當然，這5種基本商業類型可以做不同的變換與組合。評估商業模式時，主管該問的關鍵問題是：選擇的公司結構，是否能反映我們選擇的主要顧客？如果答案是否定，假使你的競爭對手選擇的商業模式與它選擇的主要顧客一致，就幾乎注定會超越你。
步驟4.讓控制流程可互動
就算商業模式目前很理想，但也不可能永遠存續。顧客的喜好會變、新科技會取代舊的、無從預知的競爭者會進入市場、法規與人口結構會產生變化，表示你須不斷蒐集與競爭環境變動相關的資訊，尤其可能影響主要顧客行為的變動。
你必須警覺一些新興的威脅與機會，可能會改變顧客看重的事項及獲利潛力。如果改變劇烈，可能需要徹底重設你的商業模式，甚至得另選主要顧客。
取得所需資訊的最佳方式，是確保公司控制系統的互動性。組織成員都應使用相同的績效指標，作為學習與辯論的基礎。特別是追蹤顧客行為與競爭環境的變動，不該只是授權給某個特定部門負責。
經理人運用互動的控制流程時，應不斷問3個問題：有什麼改變了？為什麼？我們該做些什麼？假設你確認顧客的獲利潛力有了改變，就應思考是否要重新選擇主要顧客。
喜好、法規、科技或競爭的改變，都可能讓主要顧客更改他們看重的因素，導致你必須重新配置資源，或是重行設計企業結構。
許多想包辦每位顧客、每樣商品的公司，已成為散布於企業疆場的殘骸。相較之下，態度積極、敢於在選擇主要顧客的關鍵策略上壓注，到頭來風險反而較低。那些避不下注的公司，通常只能眼睜睜跟在後頭，目送更果斷積極的競爭對手揚長而去。(本文摘自《哈佛商業評論》3月號)
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