小洪的部落格

• 2021/11/12 
• 大苑子在 2019 年推出過「訂閱制」，以每名訂閱制會員單月消費 10 杯飲料為目標，一名訂閱制會員每月會消費 499 元，比散客的貢獻值更高，大苑子是這麼想的⋯⋯

大苑子的訂閱制之所以不受顧客青睞，有以下幾點原因：

1.強迫顧客承受不當的消費壓力。
2.無法取得顧客認同及說服使用。
第三，不瞭解「訂閱制」就冒然跟牌。
4.沒有通盤考量造成自己打自己。

本文作者為米勒的行銷世界，原文刊登於米勒的行銷世界，INSIDE 經授權轉載。

你瞭解「訂閱制」嗎？
以新鮮水果茶為定位而打出名號的「大苑子」，2019 年 11 月推出了訂閱制。
在大苑子訂閱制的記者會上，創辦人邱瑞堂表示，訂閱制是未來最重要的商業模式，亞馬遜、微軟、Adobe 等企業都相繼導入，大苑子也是看好成長的趨勢，並擁有良好的會員基礎才下定決心，況且，畢竟飲料業是淡旺季明顯的產業，因此冀望透過訂閱制填補淡季數字，以提供該公司更穩定的現金流。
雖然賣的只是區區幾十元一杯的飲料，大苑子卻勇於開飲料業界之先例，很早之前這家連鎖新鮮水果鮮榨茶飲店即已導入數位化轉型，2006 年推出飲料儲值卡，2016 年推出自家 App 並導入行動支付；2019 年時，大苑子已累積了超過百萬名的會員。
市場定位獨特，再挾著百萬會員的聲勢，大苑子認為在這樣的基礎之下，要推動訂閱制應非難事，2019 年 11 月大苑子正式推出訂閱制，準備大展拳腳，他們先選定 8 家門市導入，打算先試營運兩個月以順暢門市與消費者間的流程，屆時等到明年（2020 年）1 月後就可以將訂閱制全面導入至所有門市了。
大苑子對於這套訂閱制寄予厚望，卻也不躁進，集團內部初時所設下的目標值並不高，他們期望 2020 年全面上線後，由訂閱制所增加而來的營收只要能占營收的 3% 就可以了，如以 2018 年大苑子的營收近 18 億來算，全年營收 3% 也就是 5,400 萬元。
此一目標值還可以有另一種換算法：因為是抓一個訂閱制會員每月消費 499 元，等於一名會員全年可貢獻 6 千元，所以，如以訂閱人數計，只要有 9,000 名會員加入訂閱制就能達標了，而大苑子 App 的會員數量多達 120 萬人。
也就是說，不到萬名使用者的目標佔比，尚不及其全部會員數的百分之一，所以，大苑子訂閱制要達成這個目標，應該是唾手可得之事。
無論從營收或人數目標來看，「大苑子的訂閱制」達標的機率非常高。
看似天衣無縫的訂閱制
大苑子設定的「訂閱轉換率」僅不到 1%，達標看似應無虞，只可惜事與願違…

Q１、大苑子為什麼要推行訂閱制？
原因很簡單，訂閱制是一門穩定型、可以長銷的好生意。
以大苑子的訂閱制設計來說，是以每名訂閱制會員單月消費 10 杯飲料為目標，一名訂閱制會員每月會消費 499 元，比散客的貢獻值更高，大苑子是這麼想的；另一方面，訂閱制不但能將量（顧客消費量）放大，在為各門市帶來更穩定的現金流收益之餘，還能增長更穩定且長久的顧客關係。

Q２、大苑子為何對推行訂閱制自信滿滿？
主要原因就是自恃早已全面導入數位化，且有百萬名會員在手（有 180 萬儲值卡會員，App 會員則有 125 萬）、使用行動支付的會員也多達 80 多萬人，他們的推廣計畫也很美好，除了會串連上 Facebook 的 Messenger 之外、大苑子的聊天機器人也會每日推送訊息給訂閱的會員。

這樣一想，即使執行再怎麼不濟，總能將百萬會員中的某些人成功轉換至訂閱制，訂閱制轉換率沒有 10% 也有 5% 唄，而大苑子自設的目標是訂閱制轉換率只要先能達到 1% 就可以了，再加上這套訂閱制計畫的定價抓 499 元而已（訂閱會員每月的支付金額），更有利於成功，整套計畫看來似乎天衣無縫。
沒想到大苑子「訂閱制」的成效結果，竟大失眾人所望，推行數月以來，總共也只吸引到一千多人付費訂閱，與該公司原本認定隨便都能達成低標九千人的目標差距實在過大，由於成效遠低於預期，再加上還有其他衍生而來的問題，於是最後這個訂閱制就嘎然而止了。

大苑子與蘋果日報的共通點，自信皆滿溢，結局亦相同
比星巴克還早一年多，2019 年 11 月大苑子推行訂閱制，應該是受到了當年 8 月蘋果新聞網推行訂閱制的啟發，可惜大苑子與蘋果新聞網訂閱制的結局都一樣。
大苑子 2019 年底開始推出的這個「訂閱制」方案很簡單：「一個月 499 元，可以消費 10 杯飲料」。大苑子公司自覺這種訂閱方案及訂價方式很 OK，但旁人一看就覺得怪！

大苑子的訂閱制之所以不受顧客青睞，有以下幾點原因：
第一，強迫顧客承受不當的消費壓力。
大苑子所訂的這種消費方案，就是「比超商更限縮」（因為提領效期只有一個月）的「飲料寄杯」模式，在福利無多的情況下，為什麼消費者要用「被綁約」的方式勉強與你建立關係呢？
顧客沒有享有太多的紅利福利，反先增加了他們更多的不便。

第二，無法取得顧客認同及說服使用。
除了使用效期的限縮之外，消費者還感受到另一種限縮──這種「名為訂閱、實為預購」的消費設計，從一開始便是以剝奪顧客的消費自由權（隨到隨買、想喝再買、以及隨時隨地可向不同店家購買之自由消費意志）為要旨。
大苑子創辦人邱瑞堂事後才明白他錯估了局勢，「飲料畢竟不是硬需求，客人覺得我想喝時再去買來喝就好，為什麼還要先預繳 499 給特定店家？」。
一開始，大苑子的訂閱制就犯了商模設定大走鐘、也未考量商品屬性、以及未考量到「與現有促銷活動及商品訂價有所衝突」之事實。

第三，其實不瞭解「訂閱制」，卻貿貿然跟牌。
除了以上所說的這些根本認知錯誤之外，大苑子對於「訂閱制」也有極大的誤解。這種「預繳 499 元買 10 杯飲料寄存在店家」的消費模式，明明就是「先預購起來寄杯」的銷售型態而已，又怎麼會是「訂閱制」呢？
再者，這種方案計畫執行下去的結果，最終免不了走的就是類似禮券化的定型契約模式之路（星巴克的訂閱制也是如此，究其所以，皆因他們誤解訂閱制之意，大苑子與星巴克所制定的訂閱制，嚴格來說其實都是禮券）。後來，大苑子的這個「訂閱制」方案，果然也面臨了被質疑是「預購禮券」的形式，而且後面也衍生了一堆問題，其結果就是：訂閱人數無法衝高，卻反沾惹一身腥。
將「以合約綁住顧客」視為是「訂閱制」，這是大苑子最大的認知錯誤！

第四，沒有通盤考量，造成自己打自己。
大苑子在推出「訂閱制」之前，並未做好通盤規劃，為了與其他飲料店競爭，店內原本就已有很多種優惠方案，而後來再推出的這一個「訂閱制」變成只是又多另一種優惠方案而已，因此這種優惠有限、約制卻不少的「訂閱制」當然無法吸引消費者青睞，而且又形成自己跟自己打架的局面。
比起「年約」被綁的訂閱制方案，客人會覺得直接買大苑子原有的商品券就好了呀，更何況大苑子還有寄杯券、優惠券等；所以，消費者為何要為了「有使用時間限制、同時還強制基本月消額」的訂閱制而買單、去當冤大頭呢？

顧客：這不是我要的，就別期待我會買單
別把客戶當空氣、當白癡、當盤子、或當成你想任意拿捏的泥人。
也就是說，大苑子在推訂閱制之前，並未站在顧客立場先換位思考，而這個美其名為訂閱制的新優惠，既不是真正的訂閱制模式，而且優惠恐還不及他們的商品券或優惠券或是寄杯券。
一方面，會員如果加入這個所謂的訂閱制，便得付出更多（金錢以及被綁定的消費合約），而會員取得的只是一個「加量加價版的寄杯券」（得被綁年約，每月得固定消費 10 杯才行）；二方面，大苑子原本就有的那些零零總總的優惠，已經拉低了大苑子的品牌吸引力與顧客的忠誠度了，如今再新增一個奇怪的「訂閱制」，只是讓已經很亂的促銷活動更加添亂罷了。

大苑子的訂閱制，為何乏人問津？
對消費者而言，一次預購十杯，這樣的規劃是違反顧客心理學的設計，因為，相較於微小的價格折讓，「一次先買十杯」令顧客先感受到的是某種心裡上的負擔，於是客戶自然會望之卻步。
要知道，大苑子與今年也跟進推行訂閱制的星巴克，他們這套方案設計的相同之處，在於兩者都是採用咖啡 / 飲料「寄杯模式」。（下一次我也會來談談「星巴克的訂閱制」，您可一窺大苑子與星巴克訂閱制之大同與小異為何）。

不過，您得要先知道這兩點：
第一，做外帶的飲料店（像是大苑子等這些茶飲店）與做內用的飲料店（如星巴克、路易莎等是），此二者的消費習慣大不相同，前類的消費者即便是會經常去購買手搖茶飲料，也都是有需要時才買、而且一次只買一杯，他們的消費特性是衝動型與常態型的消費型態，不像後者會偏向於計畫性消費。
第二，大苑子與星巴克的訂閱制，其實都不是真正的「訂閱制」！而且會被吸引的只是那些有固定喝特定飲料的「星粉」或「苑粉」罷了。

不管是大苑子或是星巴克的訂閱制，他們的作法，實質上都只是一種「有效期限制的寄杯活動」，只是為了依附於「訂閱制」，而將這種「電子化寄杯券的使用 / 提領效期」設定為一個月（星巴客的提領效期更短，限 20 天內必須使用完畢）。
從這裡也可以看見這兩家飲料名店對於「訂閱制」有著很嚴重的偏差認知──
但不知道何故，有不少人以為「包月」或「預購」即「訂閱制」之基本要義。

大苑子的訂閱制，為何註定會失敗？
從邱瑞堂事後的說法，我認為這次訂閱制卡關的經驗，似乎還是沒能讓邱瑞堂瞭解到大苑子訂閱制失敗的癥結所在。
首先，大苑子訂出來的訂閱制從開頭就走偏了，那根本就不是訂閱制！
捨棄好好的訂閱制大路不走，大苑子碰觸的是禮券化的老方向，還去怪政府法規管理太嚴，從頭就做錯了，後頭再花那些時間和精力都是無用且多餘的。
更何況，最後消費者根本就不買單！
另外，我想問的是，「訂閱制，算是禮券嗎？」〈※請見文末附錄〉
訂閱制當然不是禮券，「訂閱制」也不該朝「禮券化」去做設計。然則，大苑子搞出來的訂閱制，它就是一個禮券化的風格、禮券化的樣態。

其次，最主要的是，大苑子的「訂閱制」沒有抓到消費者的需求重點。
大苑子的訂閱制失敗是必然的，而且從一開始就註定要失敗了，原因就是，他們設計出來的方案，完全不符合消費者想要的期待，一言以蔽之就是，「要優惠沒有，要限制很多」。
大苑子的訂閱制失敗後，創辦人兼老總邱瑞堂仍不改其志，認為他的大方向沒錯。邱瑞堂說：「想與客人的生活連結並進行互動，不能只靠著更方便的付款方式，或是短期的優惠」。「老實說，訂閱制做得不好，因為我們想錯了，應該不是讓消費者感覺是來撿便宜的，而是要先創造品牌的情感連結」。
從邱瑞堂以上的那些談話中，可以看見他還是沒有抓到重點！
重點不在「撿便宜與情感連結」的二分法。
給顧客撿便宜的感覺是必要的，因為必須先用優惠來拉住顧客（然而，優惠與高 CP 值卻也並不代表浮濫的廉價感與低質感），而創造與顧客的情感連結也不是靠說說就有，如果這個品牌一直要靠許多促銷活動才能維持營業額，基本上他持續做的就是在斬斷與顧客情感連結之事。
邱瑞堂也沒能瞭解到，不管是否要推訂閱制，行銷第一課不過只是一個最簡單的企業基礎經營準則而已──要給顧客要的內容物，而不是廠商自己想賣的東西。
不管是商品或服務或商模都是如此，並不是你做出來了、端上來了、推出來了，顧客就一定會照單全收；如果那不是客戶要的，他們就不會買單！
如今的消費型態已經變了，比起「飲料寄店」模式，消費者更喜歡「飲料外送」模式，如果當初大苑子改變他們訂閱制的訴求點，將「寄店」轉換至「外送」，一次預購 10 杯就能享受外送加寄杯的雙重福利， 也許會更能吸引顧客自動要求加入「常客升級方案」。
顧客會想要驚喜、也想要「公平之下的優惠」，可是，顧客要的並沒有很多，如果那不是他要的，就別期待顧客會買單；最好再記住：也別把客戶當空氣、當白癡、當盤子、或「把客戶視為是可被你任意拿捏之泥人」。
下次再來聊「星巴克的訂閱制」和「訂閱模式」的基本要義」
（2021/11/07 ─── 米勒的行銷世界）
※、「訂閱制算禮券嗎？」
大苑子當初在推行訂閱制時，發生了「訂閱制算禮券嗎？」的爭議，大苑子老總邱瑞堂為此還多花了近兩個月時間與多個政府機關單位溝通，雖然他很自豪最後總算還是說服了衛服部、公平交易委員會同意，讓大苑子依照原本與消費者的約定條款執行，沒會違反法規的問題。
2020 年初，邱瑞堂收到新北市政府消保官要求到府說明。原來是消保會接到投訴：點數限定一個月內使用完畢，是否有損消費者權益？當時餐飲業主管機關衛服部判斷，大苑子會員先付費、獲得點數，再到門市兌換商品的運作模式屬於「禮券」範疇。
根據「餐飲業等商品（服務）禮券定型化契約應記載及不得記載事項」，禮券就不能限期、不能限定門市兌換。但邱瑞堂認為，不限兌換時間，就失去訂閱制的精神。加上大苑子原本就有發售禮券，訂閱制就僅是另一種禮券的延伸。
而邱瑞堂向消保官會等單位自述大苑子所推之訂閱制並非禮券的理由是，消費者花 499 元購買的是「特定商品 8 折優惠資格」，因此不屬於禮券的定義，而訂閱制精神所在的 10 個點數，也是額外贈送的。
為了這件事，邱瑞堂說他跑遍多個單位，持續溝通快兩個月，最後說服衛服部、公平交易委員會同意無違反法規，讓大苑子可以依照自己訂定的原條款執行。

但從頭至尾，大苑子的訂閱制就走偏了，大苑子搞出來的根本就不是訂閱制。
捨棄好好的訂閱制大路不走，大苑子碰觸的是禮券化的老方向，還去怪政府法規管理太嚴，從頭就做錯了，後頭再花那些時間和精力都是無用且多餘的。
更何況，最後消費者根本就不買單！
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要提高農業價值，必須強調農民的競爭優勢，加值活動的實踐，以及掌握消費者農產食品喜好的動態變化，三者之間宜應有效聯結。
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