小洪隨筆：
有些主管陷於「沒有提供答案，便覺自己無能或喪失權威感」的舊框架。~~很多時候還是不要給，因為，根本就是來亂的。
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問與答
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【2013-08-07/經濟日報/B7版/經營管理/林行宜】
小職員被拔擢為主管的主要考量條件，包含較優的專業力、創新力、規劃力、執行力等。而繼續晉升之要件，則仰賴過人的應變力、決策力、策略力等。這些能力與歷程，常讓主管在團隊中，扮演意見或決策提供者的角色。
然而，有時太早給予答案與指示，可能阻斷取得更明確情報的機會，可能抹殺創新提案的可能性，亦可能調教出一群只知依旨辦事，毫無自主思考力的執行者。
近年來，除了培養主管「提供解答」的能力之外，如何讓主管亦具備優異的「提問」能力，已逐漸獲得重視。
體驗式學習的引導培訓，學的是如何透過提問，引導學員討論活動之體驗及感受；英國管理學思想家雷吉‧雷文斯(Reg Revans)所發明的行動學習法中，「提出深刻問題能力」是關鍵元素。教練式管理所培訓的企業教練，「提問」亦被列為主要核心技能之一。
過去，主管多扮演如同導師(Mentor)的角色，為他人提供知識、遠見或是智慧，著重於「答」。今日，主管得多多扮演教練(Coach)的角色，藉由主動傾聽、問問題，協助啟發潛能、發掘內在能量，焦點在於「問」。
依據Abbott Laboratories學者Patti Amy在2003年所提出的比較報告。本質上，導師是主題事項的專家，教練是過程的專家。教育方法上，導師運用教學模式，教練運用提問模式。引用比喻，導師如同教員工釣魚，並幫助他們找到最佳釣位；教練則協助員工決定，釣魚是否是重要的？若是，則協助找到最佳技術，並達到期望的結果。
雖然，主管們能逐漸了解提問的重要性，然而，想將過往直接給指令「答」的習慣，切換為引導思考「問」的模式，並不是件容易的事。
有些主管陷於「沒有提供答案，便覺自己無能或喪失權威感」的舊框架，未能跳脫此思維，便難以將互動模式由「答」轉為「問」。有些主管則得學著耐住性子，克制自己直接給答案的衝動，等候提問後的尷尬靜默、不完整資訊、不成熟提案，甚至是部屬因不適應模式轉換所投來的狐疑眼神。
當主管能學著將互動模式由「答」切換為「問」後，另一個課題是，如何問得好、問得巧、問得準？
提問，並非只是拋出問題即可。未經深思的提問方式，可能會將部屬的思路導引至錯誤的軌道。而批評、責難等提問態度，則將引發部屬的防衛心態，反倒束縛部屬的思路。
此外，問與答的比例，亦非一成不變的。也得如同保羅‧赫塞(Paul Hersey)所提出的「情境領導模式」理論般，須隨著情況、環境及員工的不同，而改變領導或管理的方式。
例如，若情勢緊急，應變時間短，則直接指導的比例應高一些；若應對時間寬裕，則啟發引導的比例可高一些。若員工的工作及心理成熟度低，擔任導師並給予指導的時間得多一些；若面對工作與心理成熟度高的資深部屬，則扮演教練，引導培養自主思考、判斷的角色應多一些。
Michael J. Marquardt 在其《你會問問題嗎》一書中，曾對提問下了個註解：「好的領導者會問許多問題。而唯有不凡的領導者，才能問出不凡的問題。」
各位領導者，你是個優異的提問者嗎？
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