7-11和全家大戰，勝敗關鍵會在「店舖數」嗎？店舖數的3個意義
短評：
1.店鋪數量多的時候，相對營業額也多，如果獲利能力一樣，那當然店多的人賺的也一定多~~數大便是美！尤其是錢！
2.熟悉跟安心的店在附近，就會讓你光顧這家店的頻率變高，安心＋距離近=絕對方便~~絕對的優勢！
3.無論數位如何進化，最後大部分換來的還是擺在貨架上的商品，基礎產品只要做的好，即使不走數位，應該還是會有不錯的表現~~數位終究最後還是要再回到實體來
小結：可以看一下日本便利商店已經走過的路，這樣會比較對未來的趨勢有畫面~~想要了解未來台灣零售通路的演變歷史，看看日本就差不多就可以了解一大半了！
延伸閱讀1：有關於通路發展的簡單概念 https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/463927118
延伸閱讀2： 簡單的管理概念分享 https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/463922072
摘要
今年台灣的零售龍頭7-11在2020年第一季的淨利比去年少了快7%，而 FamilyMart反而在2020年第一季的淨利比去年多了快24%，未來的零售大戰怎麼打？作者從日本超商的經驗分析「店鋪數」為什麼是成為贏家的關鍵。
今年台灣的零售龍頭7-11在2020年第一季的淨利比去年少了快7%，而 FamilyMart反而在2020年第一季的淨利比去年多了快24%，未來的零售大戰怎麼打？作者從日本超商的經驗分析「店鋪數」為什麼是成為贏家的關鍵。
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7-11和全家大戰，勝敗關鍵會在「店舖數」嗎？店舖數的3個意義
撰文者：商社男 網民肥皂箱 2020.07.27
便利商店的媒體熱度，又因股東會的一系列股東提問，討論度又活絡了起來，其中一個原因是龍頭的7-11在2020年第一季的淨利比去年少了快7%，而 FamilyMart反而在2020年第一季的淨利比去年多了快24%。
這個淨利上的一增一減，媒體就出現了幾篇相關報導，不少都集中在 FamilyMart在最近做的咖啡寄杯，以及手機的會員經營。而相對的，7-11的咖啡寄杯，以及會員經營，感覺討論度都不如 FamilyMart來得高。是否之後台灣的便利商店市場之品牌占有率會有新的變化呢？
可以看一下日本便利商店已經走過的路，這樣會比較對未來的趨勢有畫面。先看一下日本的便利商店版圖，便利商店目前的前4強分別為，7-Eleven，Lawson，Familymart以及Ministop 而在2019年7-Eleven一天的銷售金額約65萬日幣，Lawson為53萬日幣，Familymart為52日幣，MiniStop為41萬日幣。而再看店鋪數，7-11為2萬店，Lawson為1萬4千店，Family為1萬6千店，MiniStop為2千店。
從這邊可以發現，一樣是便利商店，但很巧的，店鋪數量多的，每日營業額也比較高。而且排名第一7-11的日銷售而還可以是第四名的接近1.5倍。這個店鋪數上的差異，推測是讓第一名7-11非常好做事的一個因素。說到非常好做事，就必須要提到日本的便利商店咖啡戰爭。
日本便利商店也有咖啡戰爭？沒錯，跟台灣現在討論熱絡的便利商店咖啡寄杯一樣，咖啡這個產品也是日本各家必爭的產品，日本咖啡戰爭從2011年開始，當年的1月首先 Lawson先推出自己的咖啡，隔年的12年9月全家便利商店也跟進，推出了自己的咖啡產品。
那......7-11在哪裡呢？7-11可是不疾不徐的到13年1月才推出自己的咖啡產品。足足慢了速度最快的 Lawson將近二年。但7-11一出手就推出市場最低價的100日幣咖啡，隔年4月全家應該是受不了，也把售價從120調成100日幣，同年9月 Lawson也新設小杯的100日幣尺寸，一下就讓整個市場翻了一次。
而且等到競爭對手們調價完畢後，7-11馬上又推出咖啡豆升級，全新製程更厚實的風味，而且價格還是維持在100日幣，築了一道競爭對手們很難馬上跟隨的城牆。那到底誰贏了這場便利商店咖啡戰爭？《日本經濟新聞》在2013年整年的最佳消費流通產品，其中一個就頒給了當年紀錄性銷售三億杯的7-11咖啡。看到這應該就知道誰在這次競爭裡面比較受到喜愛。
能快速進擊的關鍵因素是什麼？覺得這個關鍵因素應該跟品牌的總店鋪數量有關。為何會如此推測？主要原因有三。
一、數量代表超級體力
店鋪數量多的時候，相對營業額也多，如果獲利能力一樣，那當然店多的人賺的也一定多。看日本7-11一年營業利益大約2,500億日幣，而排名第二的 Lawson的營業利益只有600億，把兩家差距的1900億日幣拿來做100日幣咖啡綽綽有餘，這個營業利益的大差異，讓首位可以有很多體力來做老二老三無法跟進的價格戰，所以能快速進擊跟首位的超級體力非常有關。
再看一下國内的首位7-11之稅後淨利每年都有接近臺幣100億的水準，而排名第二的稅後淨利才快要接近臺幣20億元，所以首位還是保有相當的體力，接下就看首位何時要出手，或是是不是有沒有必要出手而已。
二、數量代表策略夥伴的實力
說到策略夥伴，用一句台灣俗語：「西瓜偎大平」，用現狀來看，幫日本7-11做三明治等中食的專用工廠就有160個以上，而日本全家才66個工廠，配合廠商的陣容完全不同。而當年日本7-11說要做咖啡的時候，陸陸續續一軍供應商也紛紛出來配合，咖啡機械由富士電機開發專屬機臺，咖啡豆由三井物產以及丸紅大商社負責全世界收購，紙杯由東罐興業負責開發保溫好拿的設計，連覺得怎麽連這個也要跟人不一樣的冰塊，也都有小久保製氷冷蔵等製造商負責開發，上下游都有這麽多一軍的開發商幫你做專屬產品，產品要不被消費者所注意都很難。
再看一下國內首位跟第二名他們的策略夥伴，策略夥伴就是兩家差距為何無法拉近的一個超重要因素，首位的股東之一，就是台灣最大綜合食品製造商，光看麵包的製造規模就應該完全無法對比了，何況再加上飲料，便當等。其實無論你的店有多方便，要是產品不好，顧客還是不會上門的，所以這些產品背後的製造業者，也就是策略夥伴，大大的影響顧客是否會上門之重大因數。
三、數量代表絕對方便
絕對方便代表了什麽？因爲這品牌店鋪多，所以時常看到，也去過，所以你會對他相對熟悉跟安心，熟悉跟安心的店在附近，就會讓你光顧這家店的頻率變高，安心＋距離近=絕對方便。為何日本7-11的新銀行業務可以做的不錯？除了便利商店是一個讓你安心的環境之外，也是因爲他們的店鋪數夠多，都比銀行ATM多了，這個絕對方便才讓日本便利商店的銀行業務異軍突起。
說到這邊就讓我想到台灣在討論的咖啡寄杯服務，店鋪多的通路，做這個寄杯相對有利，如果你店夠多，有可能你住家跟公司附近都會有同樣品牌便利商店，那你無論上班跟休假，都只要走幾步可以換咖啡。但要是店鋪數不多的話，比方說只有你公司附近有，但住家附近沒有，你就有可能會要走比較遠。
結論就是，你應該會選擇住家，公司，兩邊都距離近店鋪的品牌去寄杯。這個店鋪數量所帶來的絕對方便，讓跨店提領變成一個無形的門檻，小品牌很難靠後天的努力跨越店鋪數帶來的這個距離門檻，所以像現在的咖啡寄杯，或是跨店提領等，這些數位工具的最後一里如果還是需要搭配實體服務的時候，就讓多店鋪品牌有很强距離上的絕對優勢。
無論國內外，即使第二名的獲利一直在提升，要超越首位，還是需要先克服店鋪數差異所帶來的巨大門檻，而且回到最原始的基礎競爭力，應該食品製造商還是最後的關鍵，無論數位如何進化，最後大部分換來的還是擺在貨架上的商品，基礎產品只要做的好，即使不走數位，應該還是會有不錯的表現，數位終究最後還是要再回到實體來。也希望在這些零售通路的良性競爭下，讓我們的生活可以更多元更便利。
※本文獲《商社男的外食迷宮》授權轉載，原文：便利商店首位爭奪戰
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