小洪隨筆：
好的創新並不一定會順利的擴散。~~這就是現實人生！
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尋找關鍵多數引爆市場行銷
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【2014/01/13/工商時報/A13/文創產業/蕭瑞麟】
創新可以是新上市的產品(像是新手機)，可以是新技術(像是奈米科技或衛星派遣系統)，或是一個新政策(像是健保制度)或是新趨勢(像是樂活族風尚)。創新的目的是希望幫使用者找到一個更好的解決方案。但是，好的創新並不一定會順利的擴散。
創新如何擴散，必須先了解使用者
檸檬汁就是一個很好的例子。自人類進入了航海時代，敗血症就一直是遠航海軍的夢靨。人們始終不明白，為什麼航行超過數星期，船員就會開始牙齦出血、牙齒脫落、高燒不斷，最後引發多種感染症後死亡。這就是敗血症，是因為船員長期未食用蔬果，缺乏維生素所引起的疾病。西元1720年，一位英國海軍醫師發現，水手只要飲用檸檬汁就可避免敗血症。但船員多不相信，也未能採用這個簡單又有效的方法。遲至1795年，英國才全面接受這項治癒方式。克服了敗血症後，英國人正式進入了遠航時期。可是，當時有誰會知道，日後英國成為海上霸權，竟是檸檬的功勞。
檸檬汁是治療敗血症的藥方，是一項成功的創新。然而檸檬汁竟花了將近75年的時間才被接受。我們常以為愈新穎的設計，愈容易受到採用者的青睞。但是創新擴散的過程其實很複雜，我們很難預測一個創新如何會被接受，如何又會被拒絕。有時候，劣質的設計反而會打敗優良的創新，成為市場的主流。
電腦鍵盤就是一個很好的例子。我們現在所使用的電腦鍵盤是以QWERTY排列來設計，把幾個常用字母分開放置，較常使用的字母像是e,r,s,t放在左手邊。這項發明是為了減緩打字的速度，讓傳統打字機不會卡住。但是，現在大家都改用電腦，即使有更具效率的打字鍵盤問世(如DVORAK鍵盤)，使用者卻改不了習慣。大多數廠商為了自身利益，也排斥生產新式鍵盤。結果，較粗糙的創新(QWERTY鍵盤)反而成為了市場主流，而較優良的創新(DVORAK鍵盤)卻難以擴散。
艾佛略．羅吉斯(Everett Rogers)是研究創新擴散的學者，一生致力於分析各種創新採納問題，他建議要了解創新如何擴散，必須先了解使用者。一個新東西、一項新觀念，要被社會中大多數人採納，是需要一段時間的。不同種類的使用者也會影響創新擴散的快慢。有的人傾向比較早採納，有的人則比較晚。當一個創新剛開始擴散時，使用者對它的接受度不高，因此擴散的速度也比較慢。當大部分採用者漸漸了解到創新的好處，便會有更多人採用，當達到「關鍵多數」(critical mass of adopters)時，社群內的人加速相互影響後，擴散速度就會加快，像賽車般地飆起來。一直達到飽和點後，擴散又會慢下來，慢慢平穩，然後衰退。
社群影響力，可載舟亦可覆舟
羅吉斯觀察到，創新擴散過程中有五類使用者：創新領導者、早期採納者、早期採納大眾、晚期採納大眾以及落後採納者。創新領導者約只占總採納人數之2.5%，他們愛冒險，有能力處理複雜的科技，他們喜歡學習新觀念，不畏風險，通常都是第一批採納創新的人，也是最先成為領先使用者(lead users)的一群。
早期採納者約占總採納人數之13.5%，是群體中的意見領袖，喜歡提供建議給大眾。這些人對創新擴散有決定性的影響。早期採納者是新觀念的傳教士，受到成員的效法與尊敬。當早期採納者願意接受創新時，比較容易觸發關鍵多數的採用。但是，他們大都很謹慎，會先看看領先使用者對創新運用的狀況，才決定要不要進場。部分早期採納者因為學習力強，採用後也會後來居上，透過密集的運用而熟悉科技的各種功能，成為領先使用者。
早期採納大眾是跟隨者，約占總採納人數之34%，這群人是形成大量採納的關鍵。早期採納大眾接受創新的速度早於一般大眾。他們能透視未成熟創新中潛在的風險，會聽取意見領袖(早期採納者)的建議後，才會決定是否採納。
晚期採納大眾是時尚盲從者，也占總採納人數的三分之一。他們要等到大多人都接受創新後才會採納，原因可能是經濟考量，例如等降價，也可能是規避風險，例如等系統穩定，或來自同儕間的壓力，像是「大家都在用，我怎可不用」的心態。
落後採納者是最晚接受創新的一群，占總採納人數的16%。他們是因為不得已才去使用創新，採納決策通常與現實環境有關。他們通常擁有的資源較少(例如錢不夠)，或者會等到風險最低時才會採納。
要讓早期採納大眾帶領追隨者引爆創新採納，必須靠社群影響力。社群影響力可以透過口耳相傳，或者是透過同儕效應。例如，在台北，葡式蛋塔曾經風靡一時，引來大排長龍的消費者，好像不去吃吃看就是落伍、跟不上流行。這類社群影響力促成了蛋塔的快速擴散。就如水，社群影響力可以載舟亦可以覆舟。適當的運用社群影響力，可以形成關鍵多數的擴散，讓創新更有效的擴散。但是，運用不當，也會使創新採納受阻。
使用者專屬網站，激盪創意
另一個很會善用領先使用者的例子是樂高玩具公司。樂高玩具的主要產品是販賣塑膠小磚塊。一直到2000年之前，樂高創新的主力都是靠研發部門。漸漸地，樂高產品銷售隨著市場萎縮而業績一落千丈。新的執行長決定打破框架，向使用者借靈感。他要求研發團隊去了解那些很會玩樂高的小孩、青少年以及學生。樂高組成了一個親善大使團，去採訪使用者想要什麼新類型的樂高遊戲，結果就推出類似《星際大戰》、《哈利波特》以及《忍者》等系列產品。在市場上大獲好評。
之後，樂高還讓使用者將自己的創意點子提到一個專屬網站CUUSOO8，只要有一萬個人按讚，樂高就會設法研發這項產品。後來，樂高更協助使用者組成各類型的俱樂部，向他們蒐集新產品的創意。研發部門不用多花錢，使用者也很樂意免費提供創意。
之前，索尼(Sony)推出機械狗，程式也是被使用者修改，索尼甚至生氣地要控告使用者。但是樂高卻很開心，而且乾脆大方公開程式碼，並且協助使用者分享程式。讓軟體更多元，結果反而讓這項產品大賣。(本文摘錄自《思考的脈絡—掌握問題全貌，創新更成功》，天下文化出版)
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