小洪隨筆：
凡事都要交代清楚啊！~~
病榻前，金正日拉著兒子(正恩)的手囑咐：「兒子，謹記四件事：一、堅持主體思想；二、繼續發展核武；三、不要辜負了……」就嚥氣了。
金正恩含淚不住點頭：「是，不要姑父了！……。」
~~「攝政王」張成澤就這樣被幹掉了！
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家族企業打造接班梯隊
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接班人才須長時間培養，期間隨時可能發生變化，及早擬訂完整計畫，才能確保家族與企業的體質健康與永續發展…
【2013-03-12/經濟日報/B7版/經營管理/杜瑜滿】
創業難，守成更難。有子傳衣缽是創業家最感欣慰的事；然而，台灣家族企業已占全體企業的72%，這個數據提醒著創業家：您的企業能否順利傳承、富過三代已不只是一家的小事，而是攸關社會發展、經濟榮枯的大事。
這是一個傳承與創新能否兼容並蓄的問題。台灣董事學會發起人，同時也是法國巴黎銀行董事總經理蔡鴻青表示，和歐美一些歷久不衰的家族企業相較，華人家族企業規模較小，向來也予外界歷史不長的印象，主因是缺乏創新，這是看得到的問題；而家族企業的傳承最難的是經驗傳承，很多資源在接班之際流失於不知不覺中，這是另一個看不到的隱憂。
三大資本傳承費心思
「每個成功的老闆背後，都累積了豐厚的資源，包括老臣、品牌、商譽、名聲等，缺一不可。我們可以將之概分為人脈資本、經驗資本以及財務資本。」蔡鴻青指出，其中財務資本是看得到的傳承，但人脈與經驗都無法量化，要順利接班並不容易，需要有一段銜接期，更不要說創業者的領導力、決斷力以及遇事的分寸拿捏等個人特質了。
蔡鴻青說，不可諱言的，華人的傳統封建制度以及家天下的思維影響著現代企業的文化。有時大老闆因為日日忙於做生意，接班這個議題不容易被提出來討論，再基於對「外人」的安全感與信任度的問題，不提接班的事，也會被解讀為專制或不想交棒。
事實上，問題不在於接不接班、如何接？而是願不願意放手、如何放得安心？
蔡鴻青認為，這些大老闆也許不是全無規劃，只是沒有說出來而己。只是當企業規模愈來愈大時，如何天縱英明的企業家，若靠的是一人直覺管理、獨斷獨行，對家族與員工來說都是沒有保障的。更不要說若是出問題，社會要付出的成本有多大了。
這也是為什麼家族企業的研究會日益受重視的原因，不少學者專家都提出相關報告，包括分析兩岸三地家族企業的創富、經營模式，以及台灣家族企業面臨的挑戰以及因應方式等，希望喚起社會大眾的重視。
三大挑戰有賴制度化
蔡鴻青研究發現，台灣家族企業面臨三個主要挑戰，分別是企業轉型的挑戰、企業及董事會老化，以及面臨家族分家的挑戰。
這三個問題都有賴一個明確的制度來解決，也就是說，大老闆在位多久不是問題，建立接班梯隊的概念最重要。「當系統價值高過人的價值時，問題就不會太大」。
台灣董事學會的調查顯示，較之其它先進的國家，台灣企業的資本規模小，加上高達七成是出口加工型企業，目前面臨出口市場衰退，帶來轉型的挑戰；近年新設立公司明顯減少，有一半的企業主事者超過60歲仍在位，60至70歲在位者，僅38%接班者進入董事會，董事會結構不免老化封閉。此外，大型的家族企業進行家族分產、分家，若沒有良好的家族治理機制易有紛爭，這時會帶來企業規模下降且資本弱化的問題。
蔡鴻青表示，有大股東控股與監督的家族企業，其股東報酬率很明顯地比股權分散的企業佳，但在位者與繼位者之間的傳承與接班制度，是迫切需要面對且處理的問題。
家族企業傳承與接班的工程浩大，直系接班的模式除了考量家族整體問題之外，特別須注意人脈資本與經驗的傳承；由於經濟利益和權力結構複雜，建立專業治理平台，引進專業人士進入決策中心，也有助於順利完成世代傳承。但這時家族股東如何與專業經理人共存？權、錢如何分配等，也都需要清楚規劃。
「他山之石，可以攻錯」，蔡鴻青參考西方先進國家經驗發現，美國家族治理重視財務傳承，以基金會、信託、控股公司為主，導致資本密集及創新型企業較多；歐洲家族企業發展歷史長，發展出許多強大的工藝密集型企業，他們以家族議會為核心輔以後代創業、股權流通回收、家族理財等機制，也相當值得參考。
三軌並行找尋平衡點
什麼樣的制度最適合台灣的企業？蔡鴻青認為，沒有可以照單全收的單一模式，企業要因應不同產業、商業模式與經營環境去找到較佳的方式，作法上則需要在家族、董事會與企業間三軌平衡規劃。特別在家族進入第三代發展時，企業會成為家族擁有的眾多資產之一而不是全部，這時家族控股可以因應各種因素決定放手給團隊經營或仍是專業經理人與家族共存。
無論採用何種傳承模式，蔡源青強調，接班人才可能是家裡人或專業經理人，都須歷時10至20年的培養，這期間也隨時會有變化發生，及早擬訂完整計畫並適時調整，才能確保家族與企業的體質健康與永續發展。
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