餐飲業很大的優勢是提供「服務」，但同時，服務卻也是餐飲業最大的制約。 (來源：Dreamstime)
品牌再成功，餐飲業為什麼還是造不出首富？ https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3012149
短評：
1.只有去掉人類勞動，餐飲業可規模化的機率及標準化程度，才會增加~~一旦去掉[人]這個元素，就不是餐飲業了！
2.中國規模最大的餐飲公司「百勝中國」，一年的收入是人民幣600多億，而整個中國餐飲業有近人民幣5兆的規模，600多億的收入只占5兆的1%多一點~~大海的大魚，跟大海相比，如[片雲點太清]
小結：每間餐廳從創造出的那一刻，在經營上就被動選擇了「市場聚焦」的策略，就是只服務特定人群，每間餐廳都有服務範圍~~能夠養活自己，就已經是功德無量了！
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品牌再成功，餐飲業為什麼還是造不出首富？
劉潤專欄 2023.04.20
摘要
1.餐飲業相較於其他產業的巨大優勢，是無差別的人類勞動，即「服務」，但這項優勢同時也是餐飲業很大的制約。
2.餐飲業也有成功企業，但卻從來沒有出現過像阿里巴巴、騰訊那樣的巨頭。因為餐飲業利潤是常態分佈的曲線。
3.每間餐廳從創造出的那一刻，在經營上就被動選擇了「市場聚焦」的策略，就是只服務特定人群，每間餐廳都有服務範圍。
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對餐飲業而言，我是消費者，是愛好者。今天，我想從商業的邏輯出發，分享一些對餐飲業的思考，我稱之為和餐飲業有關的4個底層邏輯。
我們怎麼樣看待一個產業？尤其是餐飲這樣的萬億級產業，存在上千年，到今天為止還湧現出這麼多品牌、這麼多優秀的企業，它背後的底層邏輯到底是什麼？與你分享。
服務是優勢，也是制約
從第一點開始，主題是產品VS服務。先問你一個問題，請問餐飲業做的是產品還是服務？請問泡麵是餐飲業嗎？
在我個人看來，泡麵是包裝食品，應該是食品業。我們區分這2個產業，最主要的一件事，就是看它提供的是產品還是服務。
如果提供的是買回家就能直接吃、直接用的東西，我們稱之為「產品」。如果有人幫你煮麵，我們稱之為「服務」。所以，分辨食品業和餐飲業，最主要的邏輯是看有沒有無差別的勞動。無差別的人類勞動即「服務」，是餐飲業相較於其他產業的巨大優勢，但也是餐飲業很大的制約。
為什麼說是優勢？過去這麼多年，很多產業受到巨大衝擊。像是零售業，但是很多餐飲巨頭活了下來，而且活得不錯。為什麼？因為這個產業允許萬家煙火，因為你提供的是服務。
如果理解服務和產品的根本差別，你就會明白第二件事，餐飲業現在正呈現出的重要發展趨勢。像是預製菜，像機器人餐廳。它們背後的底層邏輯，大多是減少餐飲業的人類勞動。
因為只有去掉人類勞動，餐飲業可規模化的機率及標準化程度，才會增加。
為什麼餐飲業，從來沒有造出首富？
餐飲是服務業，服務業的特徵就是人類的勞動。有人類的勞動會帶來什麼變化？
在商業環境裡，產品和服務這2個維度如果發生變化，就會導致巨大的產業變革，這個變革稱之為「常態分佈」和「冪次法則」。
餐飲業是萬業之主，但是卻從來沒有出現過中國首富。當然，餐飲業也有成功企業，但是它們跟華為、騰訊、阿里巴巴比，規模小得多了。
本質的原因是，華為、阿里、騰訊這些公司有產品，但它們不需要服務。一個產業一旦不需要服務後，將有很大的可能會從「常態分佈」走向「冪次法則」。
什麼叫常態分佈，什麼叫冪次法則？簡單概括就是，一個產業介入的群體很多，很難出現寡頭、壟斷的企業，這些群體大部分都處在中間，就是常態分佈。反之，一個產業介入的群體較少，寡頭、壟斷現象明顯，則屬於冪次法則。
高中的時候我有個朋友，這個朋友在音樂和美術都很有天賦。有次他問我，這2件事情他都很愛，但是未來只能找一個方向發展，該朝美術發展，還是朝音樂方向發展？最後，這個朋友選了美術。
音樂和美術的差別是什麼？
在中國鋼琴彈得特別好的人有誰？郎朗。郎朗之外還有誰？想不到了。為什麼會這樣？因為音樂這件事情，沒有勞動邊際。
什麼是沒有勞動邊際？你只要彈好鋼琴曲，在網路上傳播，一個人聽、一千個人聽、一萬個人聽，成本是一樣的。一旦邊際成本為零，幾乎所有人就只會喜歡郎朗。所以鋼琴這一行可以出現獨佔鰲頭的人，而且他會吃掉產業中大部分的利潤。
如果是美術呢？畫畫就不一樣了，如果有個畫家很有名，全中國的人都找他畫畫，但是他一周只能畫一幅畫、一年也只能畫50多幅。就算他是全中國最有名的畫家，也不可能吃掉所有市場，這時候必須有第二名、第三名出來服務其他人。
所以畫家這個產業是分散市場，而音樂家這個產業是集中市場。
從事畫家這一行的大部分人能養活自己，只有少數的人能賺大錢。但音樂家不一樣，只有極少數人能賺大錢，絕大部分的人連養活自己都很困難。所以，音樂家適用冪次法則，而畫家是常態分佈。
現在回頭看看餐飲業，為什麼餐飲業從來沒有出現過中國首富？餐飲業是常態分佈的產業曲線，還是適用冪次法則？答案是常態分佈。原因是我前面說的，餐飲業介入太多人類的勞動，所以不可能產生像阿里巴巴這種規模的巨頭。
我們通常用一個指標來衡量產業的分散度，也就是CR（Concentration Ratio），即產業集中度。產業中的前8名企業加起來，有多少占有率？如果超過20%，這個產業就是較集中的。
中國規模最大的餐飲公司「百勝中國」，一年的收入是人民幣600多億，而整個中國餐飲業有近人民幣5兆的規模，600多億的收入只占5兆的1%多一點。換句話說，餐飲業第一名只占1%多一點，前8名加在一起一定不超過8%。
所以，餐飲業是非常分散的產業，這也是這個行業長久以來，生生不息的原因。它介入很多勞動，可以容納大量的人口就業、創業，可以讓很多人有事可做，而這也是中國大力發展夜經濟、發展服務業的原因。
極致匠心，還是極致規模化？
理解了上面2個基本規律以後，作為一個創業者應該怎麼辦？你有3個選擇：成本領先策略、差異化以及聚焦。
1.聚焦
在餐飲業，每間獨立的餐廳，其實天生就已經被動選擇了一個策略，這個策略叫做「市場聚焦策略」。就是只服務特定人群。每間餐廳都有服務的半徑，假設半徑是2公里，2公里範圍內有1萬戶人家，那我只要把這1萬戶人家服務好，就不可能被別人滅掉。
再舉個例子，如果你父親開麵店，你也承接他的生意。你的麵店在這個地方做了40年，消費者來吃了，你連他要不要香菜你都知道。因為服務特定人群，你就掌握了服務這個人群獨有的能力。
為什麼網路這麼強大？就是因為它打破了2公里的半徑，客戶沒有範圍的限制。網路打破地域的邊界，但餐廳到今天為止依然沒有。
沒有打破邊界，是好事還是壞事？對餐飲業來說是天大的好事。如果有一天我可以遠端吃麵，那餐飲業跟2/3的人就沒有關係了。一旦有人把全世界2/3的餐飲都做了，那麼餐飲業就會出現像阿里巴巴這樣的巨頭。
但是，如果不想走聚焦策略怎麼辦？那就要思考2件事情：成本領先策略和差異化。
2.成本領先策略
我們常說標準化，美國速食店很標準，200度的油溫，薯條進去15秒就好了。速食店裡還是有人勞動的，但是降低了專家型的勞動，用相對便宜的人力做生意就行，這就是標準化。
從策略的角度來看，為什麼會有標準化？因為背後有個選擇，也就是成本領先策略。好吃很重要，但如果2間店一樣好吃，要突圍就必須更便宜，這就是成本領先策略。
我從小在南京長大，之前想吃我媽媽做的紅燒肉，就打電話問我媽，紅燒肉是怎麼做的。我媽就跟我說，「油少許，油溫8成熱，稍微收汁。」作為理科生的我，完全不理解什麼叫「少許」，什麼叫「8成熱」，什麼叫「稍微」。
餐飲業幾千年了，都是這麼做的，把本來可以量化的東西弄得非常玄，這就是許多企業做不大的原因。
中國餐飲做得比較大的是火鍋這個類別，有海底撈這樣的公司。之所以會有海底撈這樣的公司，跟企業的努力有關係，此外還有一個原因——火鍋是容易被標準化的分支。所有的鍋底都是在某個工廠做出來的、菜品也是從一個地方集中運過去的，這樣就能把成本控制住，所以也才有機會出現成本領先的企業。
3.差異化
那是不是每個企業都要做成本領先呢？不是的。我有個朋友，從來不吃預製菜，他說「這就是豬食」。
他到每個城市都要去吃當地的小吃店。這些小吃店做的就是「差異化」，它們往往擁有一些連鎖品牌沒有的能力，像是祖傳的配方，讓他們能夠活下來。
所以差異化是什麼？我可以做到跟你不一樣，而且這個不一樣是消費者喜歡的，有一批餐飲企業就是靠這差異化活著，現在甚至有越來越多企業希望這樣活著。
在巨頭下，依然有成長的空間。不要跟巨頭學，不要做巨頭擅長的事，而要做它們不擅長的事。
每個行業都一樣，要思考3件事：第一是聚焦，第二是成本領先，成本領先的巨頭企業不僅是餐飲業，慢慢就會變成食品工業。第三是差異化，在巨頭之下找到自己的差異化路線，然後提供特色服務。
餐飲業5大護城河：專利、管理、規模、品牌、習慣
第四個底層邏輯：企業做得很好了，還會不會被替代？
茶飲業在過去幾年發展得很快，但是這一年左右，像喜茶、奈雪的茶等，這些企業定價都在逐漸降低。為什麼要降價呢？在我個人看來，奶茶或者水果茶這個產業，其實是紅利。
有人發明或先做了奶蓋茶，消費者喝下去很享受、沒有罪惡感，這個產品很快就做起來了，但這不是餐廳賴以生存的根基，所有紅利都會消失。
你是這條街上第一個做奶蓋茶的人，所有人都會來排隊。旁邊做鴨脖的覺得，這麼賺錢啊，那我也來做。最終整條街都開始做飲料，慢慢的，這些店就都不賺錢了。
這就是紅利。短暫的供需失衡，最後一定會回歸常態。怎麼辦？你能不能守住這個利潤？這就要理解一個概念——護城河。我講講其中跟餐飲業相關的5種護城河。
1.專利
日本有很多匠人，像是壽司先生、煮飯先生，要吃他們的飯，可能要3個月前排隊。雖然這些東西不一定能申請專利，但這就是某種形態的專利，只有它們自己才擁有的獨門絕技，就能讓它們長久生存。
專利很好，但也有壞處，壞處就是很難把壽司開成100家店。日本很多百年企業都是手作坊，如果不是手作坊就做不久，做久了就做不大。因為做大就有標準，標準就會被人複製。如果你不想做大、想做久，就要用專利保護自己。
2.管理
我管1萬家店和你管1萬家店的程度不一樣，激勵措施和管理能力，就是自己的護城河。
3.規模
規模效應是第三個較為重要的護城河。在100個城市開1間店，還是在1個城市開100間店，你會選擇什麼？
7-11的選擇是在1個城市開100間店，這樣的話，可以享受同一個供應鏈，同個城市的規模效益會被引爆，成本會降低。反之，如果在100個城市都開店，成本就會很高。
4.品牌
煮飯先生也好，壽司先生也好，除了真正的專利，絕大部分的口感一定是可以複製的。就像奶茶、楊枝甘露是你發明的，但是我們家能做得跟你一樣，誰發明的就不重要了。
這時，品牌變得更重要，消費者相信你的品牌用料新鮮，而不是前天就做好的，這個信任感就變成重要的護城河。
5.習慣
我從小在南京長大，在南京時很愛吃鴨子。大學畢業到上海工作後，很想吃南京的鴨血粉絲湯，但吃了上海的以後覺得真不行。於是就想著，等我騰出手來，一定要做正宗的鴨血粉絲湯，拯救上海的朋友們。
後來有一天，我在廣州天圖投資演講時，遇到了天圖投資的共同創辦人馮衛東，他們投資了一間在上海做鴨血粉絲湯的公司。當時我說，我去吃過這家店，你們眼光不行，南京最好吃的鴨血粉絲湯其實在這裡。
馮衛東跟我說，「我去看過了，但是看完以後還是投了上海這間。你所謂的正宗，只不過是從小吃習慣的味道，不是『好吃』。『正宗』是個害人的詞，你要理解什麼叫做好吃，而不是什麼叫做正宗。」
為什麼地方最正宗的小吃賣不到全國，就是因為你太相信正宗這2個字了。正宗可以保護你在區域的發展，讓你在區域做得很好。在別的地方做不起來，正是因為「習慣」，走出去要順應習慣、在當地要保護習慣，這是第五個護城河。
最後的話
跟大家分享我作為一個吃貨，一個外行對餐飲行業的一些商業思考。不管你做的是產品還是服務，不管未來在座的各位是做聚焦，還是做差異化，還是做成本領先，我都希望你能理解這些邏輯。
我也希望，餐飲這個產業永遠萬家燈火。祝願每個人、每間企業，都能獲得最大的成功。
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