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大者恆大,小商家怎麼辦? 

短評:
1.如今的王品集團,則是將冷冰冰的包裝送到你家,期盼顧客吃完依舊要稱讚美味,而不是大罵難吃,最後還要藉由APP凝聚忠誠度,讓「滑手機下飯」的你還願意再次消費~~好有畫面感阿!
2.只要中小企業願意投入預算推動轉型,相信台灣的內需產業還是很有競爭力,中小企業還是極有韌性的~~就是沒預算啊!就算有預算,也要老闆的腦袋不能亂轉才行
小結:後疫情時代,台灣內需產業已步出最壞的狀況,但還是有些挑戰~~缺水、缺電、缺人,最根本的原因是,缺德!
延伸閱讀1:餐飲經營漫談  https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/497380226
延伸閱讀2:餐飲業者該有的智慧  https://sandavid1123.pixnet.net/blog/post/466999115
解封後的台灣專題配圖
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大者恆大,小商家怎麼辦?
吳馥馨  2023年5月1日 週一
20年前,消費者走進王品餐飲集團旗下任一家餐廳,無不讚嘆其標準化的服務流程,以及水準之上的餐飲品質,熱呼呼的餐點端上桌後,服務人員還不忘遞上一份紙本滿意度調查,問問你內心深處的小宇宙在想些什麼。
如今的王品集團,則是將冷冰冰的包裝送到你家,期盼顧客吃完依舊要稱讚美味,而不是大罵難吃,最後還要藉由APP凝聚忠誠度,讓「滑手機下飯」的你還願意再次消費;這背後除了烹調技術的革新,也有把原本現場端盤子的服務員,訓練成數位資訊人員的轉型。
中華經濟研究院助研究員陳馨蕙表示,一場百年大疫促成消費行為模式的轉變;餐飲業以前都是被動等待客人上門,如今為了「維繫穩定的收入」,開始主動與異業結盟,例如餐飲業與零售業的結盟、和月子中心合作,你在美式賣場也能買到王品旗下的冷凍食品。
中經院受國發會委託,並與中華採購與供應管理協會合作,進行台灣製造業採購經理人指數(PMI)調查,而陳馨蕙長期參與台灣PMI指數編制,與產業界互動密切。
她也分享,如今的飯店業不再只有住宿功能,還要與藝文表演、宗教信仰、地方特產、會展結盟在一起;例如力麗觀光與優人神鼓合作,在宜蘭力麗威斯汀推出「優人神鼓聽海之心住房專案」。
如今連你餐桌上的一顆雞蛋,以前千篇一律,都是雜貨店散裝蛋或是超市洗選蛋,如今則追求環保,要友善飼養、要溯源管理、還要紙盒環保包裝。
而陳馨蕙表示,企業以這樣「持續變動」的策略,來追求「穩定收入」,背後需要投入更多的資源,而這些投入都需要成本的。
為了滿足消費者的多元選擇,業者要重新定位,不再cost down,而是投入更多預算在推動數位化、分散產品別、開發新通路。
陳馨蕙堅定的說,疫後的世界,如若再追求cost down,即便是大企業,也未必大者恆大,因為大量生產已不再吃香;但迎來的卻是破碎化、小量且多樣化的商機。只要中小企業願意投入預算推動轉型,相信台灣的內需產業還是很有競爭力,中小企業還是極有韌性的。
辦法一、擺脫cost down,提高附加價值
陳馨蕙說,近來,大家都在討論,市場需求不振,經濟成長放緩。但她們從原物料端觀察,原物料價格都沒有崩跌。深究其因,很多貨品還是緊缺的,從採購下單到商品到貨,仍要等待一段時間。因為,當業者認為中長期不看好,寧願不要批量生產而破壞價格。
她認為,以批量生產來追求cost down已非市場主流;取而代之的是,企業將採取更多動態策略,來滿足多元需求。因此,少量、客製化、瞄準特定需求、提升附加價值,進而增加產品毛利的營運模式,才是王道。
陳馨蕙認為,後疫情時代,台灣內需產業已步出最壞的狀況,但還是有些挑戰;關鍵是如何藉著這波疫情,進行一波企業轉型,做出新的市場定位,之後的最大的挑戰,再是如何把這些成本分散出去。
辦法二、窮盡一切可能留下人才
陳馨蕙表示,疫情期間,中小企業面臨營運中斷,大多會採無薪假;但品牌廠商會窮盡一切辦法維持正常營運,例如餐飲業會把人力調整到做外送服務、發展冷鏈物流、架設線上購物平台。
而透過這些轉型,維持穩定收入所留下的勞動力,在疫後復甦階段就免去招不到人的困境,能加快復甦的腳步。
陳馨蕙說,少子化已是不可逆的必然趨勢,以前都在討論只有3K產業才會缺工,少子化下,不只有缺工問題,更會「缺人才」。以服務業為例,這是以人為本的產業,若要維持高品質,就要維持一定的人員開銷與員工訓練。
資誠聯合會計師事務所人資長林瓊瀛也說,缺工、缺人才的關鍵正是少子化,他那個年代,台灣一年出生45萬人,但去年虎寶寶只生出13.9萬人,連14萬人都不到。
林瓊瀛表示,缺工問題人人都在探討,但如果雇主還在憂愁找不到人,就要回頭看看工作模式是否落伍了。他並以鼎泰豐為例,都說餐廳缺工,但鼎泰豐徵人時,來應徵者還是滿滿,這就是管理思維模式的差別。
當消費者驚嘆物價飛漲,一盤炒飯要價已逼近百元時,但還有更多消費者爭相願意為一盤近300元的鼎泰豐炒飯埋單。「但你不能否認,這樣的用餐過程是愉快的,而餐廳的本質,不正是提供愉快的用餐環境。」林瓊瀛說。
陳馨蕙也說,有能力的業者會持續提高附加價值,提高毛利,之後再回饋員工優渥的報酬,接下來再思考如何把成本再分散出去。
辦法三、推動數位轉型
沒有人會否認,疫情加速改變民眾的行為模式,尤其當口罩實名制上路,民眾驚覺,原來透過eMask口罩預購系統,就可以不用大排長龍排隊買口罩。這時候,許多原本抗拒科技的長者,也開始學著改變,向科技妥協。
更何況,過去3年,小學、中學生都是透過平板電腦完成國民基本教育,數位早已滲透日常生活。推動數位轉型,成為企業的必經之路,但如何跨出那一步,無論是從成本面,還是技術面,都讓資源有限的中小企業頗為躊躇。
台灣大學商學院兼任教授、數位轉型學院共同創辦人暨院長詹文男表示,「數位轉型」其實是一種「策略思維」,是用「數位」來「轉型」,「數位」是工具,「轉型」是目的。無關資源投入多寡,透過數位幫助來提升企業生產力、競爭力,才是最重要的。
詹文男表示,數位轉型應有正確認知,數位化有三個不同階段,第一,「數位化」,也就是從無到有,沒有採用數位科技的,轉為使用數位科技。
第二,「數位優化」,已數位化但要更好。優化表現在兩部份,其一是「營運效能」,如何和上、下游等生態系加值系統聯結,藉以提升營運效能、降低生產成本、提高生產力;其二是「客戶體驗」,透過數位科技,一方面讓業者掌握到,我的客戶是誰、是什麼樣的群體、對什麼事務感興趣,最終轉化成購買欲望,促成購買,再進一步成為忠誠客戶。
第三才是「數位轉型」,當企業成長到一個瓶頸,遭遇紅海市場,或第一事業曲線市場已成熟,希望跳到第二事業曲線,面臨轉型升級需求。
詹文男以街邊早餐店為例,過去早餐店上午7、8點,是客人最多、最亂的時刻,需要的工讀生也最多。但若透過數位工具,客人前晚先點餐,隔天上午就開始準備,客人憑號領餐,也不會因人潮過多而不想入店消費,業績就增加3成,這就是「數位化」。
他再以傳統髮廊為例,以前光是預約設計師,就要電話來來回回溝通,若有個設計師預約系統,所有設計師班表都上網,客戶按自己方便時間預約,就方便許多。
若再進一步把公司的產、銷、人、發、財透過數位工具,提高效能、降低成本,提升競爭力。例如,從行銷端運用短影音、社群媒體招攬客戶,從實體店出發到虛實合一、增闢銷售管道,這就是「數位優化」。
最後才是「數位轉型」,當公司發展到一個瓶頸,就需要跳到另一個成長曲線。詹文男以阿瘦皮鞋為例,已擁有逾百萬的客戶,皮鞋銷售成長空間有限,但這些客戶,除了皮鞋,可能還需要皮帶、家具用品,就進行「美好生活轉型」,開始賣家具、生鮮、保健品,這就是從「規模經濟」轉向「範疇經濟」的過程。
辦法四、抱團整合、以大帶小
雖然中小企業面臨諸多經營挑戰,但陳馨蕙還是堅信,台灣還是很多中小企業是有創意,有競爭力的。相較大企業,中小企業確實需要各方協助,而大廠背後也是由許多中小企業支撐住的,因此,她認為大廠也要從供應鏈角度思考,藉「以大帶小」方式,協助中小企業茁壯。
她以疫情期間的聯合採購模式為例,中小企業的採購量能不大,當貨品稀缺時,供應商未必願意供貨給你,但若能整合多家中小企業,抱團整合放大採購量能後,就可以達成採購目標。
陳馨蕙說,過去這樣的抱團整合,以往大多出現在集團內部的關係企業,如今則是發展成不同公司之間的結盟。「團結力量大,打群架會是更好的轉型策略。」她說。
陳馨蕙並以疫情期間,雲朗觀光整合老爺酒店、凱撒飯店等外部資源為例,他們在2020年進行台灣市場首度的跨品牌合作,推出聯合通用券給三集團旗下約1萬名關係企業員工,員工可在三大集團旗下30家飯店住宿使用,藉以刺激商機。「過去僅是一個品牌、單一公司,未來變成打團體戰,將觀光、度假、會議需求一次滿足。」
辦法五、善用政府資源,邁出轉型第一步
陳馨蕙也坦言,相對之下,大型公司在推動各項轉型可能比中小企業更容易,因其口袋資源多,加上有品牌效應,這都是中小企業相較吃力的。即便中小企業有意推動數位轉型、人力轉型、若企業本身毛利不夠、資本不夠,是很難數位化,資源是不對稱的。
因此,她認為政府應該給中小企業一些機會,例如透過相關課程或數位轉型資源,提供勞工訓練、數位化訓練,又或是提供補助,推動一些計劃。
事實上,經濟部已在《疫後特別條例》編列相關預算,針對中小企業推動智慧化、低碳化、強化基礎建設、市場拓銷等面向提供金額不等的補助。此外,也針對有融資需求的中小企業,提供低利貸款的利息補貼;政策目的正是強化中小企業韌性。
政府還是可以協助中小企業跨出轉型的那一步,儘管很難、很辛苦,但只要邁出去,就是好的開始。陳馨蕙也說,就她觀察,很多中小企業的陣亡,不是被競爭對手打趴了,而是錯失了轉型的關鍵契機。
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