115年(2026)台灣餐飲業趨勢觀察

洪聖宏115(2026)年0225

【摘要】

面臨高通膨、缺工潮與消費市場M型化等多重挑戰，疫情過後的台灣餐飲業產業結構正走入一個[市場停滯、競爭加劇、洗牌加速]的時代。除了原物料成本上升、匯率波動與供應鏈不穩定，加上美國關稅戰與最低工資調升，導致營運壓力倍增外，而剛通過的[外送員權益保障及外送平臺管理法]也會影響獲利結構。

科技工具的導入，讓[數據管理]與[自動化效率]儼然已成為企業競爭關鍵。而人口結構改變與中高齡勞動力重返職場，則為解決缺工問題提供新的契機。隨著Google地圖與評價機制等相關工具的廣泛應用，往昔實體門市會強調的商圈立地，重要性明顯下降，而網路社群的口碑行銷則讓[酒香不怕巷子深]不再是句自我安慰的話。

【前言】

即便面臨經濟波動，只要活著都有[吃]的需要，這也使得餐飲成為相對抗跌的行業。卻也因為進入門檻不高，導致競爭更殘酷，[吃，是剛性需求]這句話確保的只是[一定要吃]，但不保證[一定要來吃你的]。

除了要面臨著[競爭者源源不絕]、[模仿速度極快]、[新品牌週期越來越短]、[顧客忠誠度下降]等問題，還有各項營運成本逐年提高、人力短缺與服務一致性難以穩定維持的難題。一連串的問題已經讓[做好]這件事都變得更難了，更遑論還要[做大]？

真正的挑戰不是競爭者變多，而是變化的速度變快。[市場]變了、[消費者]變了、[勞動力]變了、[成本結構]變了，所以[經營方式]也要跟著變。[風怎麼吹，樹就怎麼倒]，唯有了解趨勢演變才能知道[方向]與[方法]，[努力]才不會白白浪費。

【一、2025–2026總體經濟與餐飲產業環境】

115(2026)年全球仍處於高通膨後段調整期，打了四年的烏俄戰爭，讓全球的原物料價格居高不下，能源、農產品與加工食品成本持續侵蝕餐飲業毛利。台灣餐飲業高度依賴進口原料，使其對匯率波動與供應鏈不確定性特別敏感。再加上川普政府的關稅大戲，一日數變，到底何時能落幕？！可能連川普本人也不知道。大家也都心裡有數，就算簽了約，美國隨時都還是可能又會有其他怪招出現的！諸多的[不確定性]，讓經營變得更加的詭譎複雜。

同時，貧富不均的惡化，也讓消費市場呈現極端M型化。主計總處統計指出，去(114)年全年平均月薪為4.8萬元，年增率3.09％，創26年以來最高。不過，由於薪資成長並非雨露均沾，因此領不到平均月薪的人數占比也升至7成，寫下有統計以來最高。這或許就是[世上苦人多]的最好印證。這些統計數字對於高收入者來說，其實是無感的，但對於屬於七成的[社畜]來說，任何消費都需要斤斤計較(價格敏感)才行，這也使得中價位餐飲首當其衝。

人口老化與家庭結構改變，讓餐飲市場的需求轉變越來越顯著，也意味著[靠市場變大來獲利]的時代已正式結束。身處市場不再成長的環境下，成本控管成為生存關鍵要素。消費者在M型化市場中分成兩種：願意付高價的，以及只願意付低價的。中價位品牌若不做出因應與調整，結局將被兩端擠壓與絞殺。餐飲業的經營重點不再只是[吸引更多人](廣度)，更是要[提高既有顧客的價值](深度)。

資料來源：經濟部統計處

資料來源：財政部財政統計資料庫

【二、餐飲業正式進入[大內卷時代]】

疫情後的短暫復甦，並未改變餐飲業長期成長趨緩的結構性事實。數字看起來都很漂亮，但是實際深入探討，可能就不是那麼的光鮮亮麗。

例如，整體營業額有增加，如果是單店營收增加，或是客單價提高，當然是好事。若單純的只是多開了新的門市？或是花錢買下其他競爭對手？那就另當別論。若成長來自展店或併購，實際上只是[規模變大]，而非[效率變好]。當然，還有更多美化財報的技巧與手法，讓問題可以不會馬上浮現。

近年來不少餐飲業者為了取得更多的資金而選擇進入資本市場，透過快速擴張或購併等方式來美化財報，本就是常見的手法。但若單純只是為了上市櫃而進行相關的操作，那就只能等著[潮水退去(誰沒穿褲子就知道了)]。資本市場能帶來只有資金(韭菜)，但無法帶來體質。單店的獲利能力沒有提升，這些所謂的成長就只是[規模幻覺]。所以，上市櫃不到一年就股價腰斬的，也就不奇怪了。

少子化既然是不可逆的局面，本土餐飲業說要能有多大的成長，看起來也是口號居多。未來只會有更多的法規要遵守，經營條件只會越來越嚴苛，最終導致產業除了大者恆大，更是讓傳統餐飲業的手藝，完全變成是中央工廠的成品。越來越多老店在後繼無人的情況下，最後就是走上關店一途。

業者為了突破困境，併購、代理、品牌整併與出海布局，從選項變成必要。但是海外市場雖大，但挑戰也大，包含1.當地法規、食安要求不同。2.供應鏈不穩定，品質難控管。3.當地人力管理與文化差異大。放心！沒有一條路是好走的！

確實，當市場無法擴大時，競爭就會變成是拚誰的口袋深，競爭變成[耐力賽]。套句霹靂布袋戲中黑白郎君的經典名言：[別人的失敗就是我的快樂]。本土業者還能存活的最大原因，或許不是自己經營得有多成功，而是對手退場，讓自己多吸了幾口氣續命。

圖5 115年(2026)台灣經濟成長預測

圖6 115年(2026)年實質民間消費預測

【三、勞動力結構崩解與第二曲線人力】

餐飲業過去依賴大量年輕勞動力，但這個模式已經不可持續。高科技產業持續吸納年輕勞動力，服務業長期處於招不到人、留不住人的狀態。缺工不再是短期問題，而是影響企業營運本體的結構性海嘯。業者若無法調整人力策略，只會在缺工浪潮中被淘汰。

結構性缺工在自動化設備尚無法完全取代人力時，該如何補足缺口？餐飲業必須重新定義[人力結構]！其中，中高齡者勢必將成為未來10年的關鍵人力來源。尤其台灣人口快速高齡化，45歲以上人口已超過總人口的47%。中高齡者(50歲以上)因工作經驗與穩定度，被視為餐飲業可開發的潛在人力，提升勞動參與率。但若業者只是把中高齡者放進原本的流程，結果只會是效率下降、管理成本上升。餐飲業若要善用此族群，必須重構流程、拆解工序、導入適性分工與自動化設備。

例如，傳統[全能員工]模式不適合中高齡者，因此要建立[適性分工矩陣]，依能力分配任務，讓中高齡者負責穩定性高的工序，讓年輕員工負責高變動、高速度的工序。換句話說，不是讓中高齡者適應餐飲業，而是讓餐飲業適應中高齡者，打造一個[任何年齡都能工作]的營運模式。

圖7 台灣總人口趨勢

資料來源：國家發展委員會

圖8 台灣總人口結構

資料來源：國家發展委員會

資料來源：中華民國統計資訊網

【四、成本推升、漲價成為常態】

最低工資調升、原料成本上漲、租金與外送抽成，使多數餐飲業者毛利持續被壓縮。業者不堪成本負荷紛紛宣布調整產品售價，[漲]聲不斷響起。連鎖餐飲集團與觀光飯店館內餐廳逐年漲價，儼然已是新常態。照往例，不少業者都會選擇在農曆年前進行價格調整。

漲價是必要的，但漲價本身不能成為策略。[羊毛出在羊身上]的道理大家都懂，但價格轉嫁的空間其實有限，否則會嚇跑顧客。真正的關鍵是讓顧客覺得[值得]。

面對原物料上漲，漲價也需要講究策略，不能只是單純的漲價，而是要用[價格機制]吸引新的消費量能。例如只微幅調整主力商品，並新增[入門價位]商品吸引價格敏感客群，再推出[加價購]等優惠提升客單價，最後透過器皿或擺盤的方式來強化份量與視覺呈現，提升價值感。

在高成本、低成長的時代，餐飲業的競爭不再是[誰的產品比較好吃]，而是：誰能更有效率？誰能更懂顧客？誰能更快調整？經營者必須重新思考[誰是我的客人]？經營重點勢必從[營收成長](開源)轉向[成本控制與效率提升](節流)。畢竟，漲價只是短期手段，真正決定企業能否活下去的，是流程重構、數據管理、自動化、菜單精簡與客群擴大。

資料來源：中華民國統計資訊網(註：指數基期：民國110年=100)

圖12 餐飲業在經營上遭遇的困境(複選)

資料來源：經濟部統計處(114年批發、零售及餐飲業經營實況調查報告)

【五、外送法上路後的成本轉嫁與結構重組】

[外送]對於餐飲業者來說，應該可以用[愛恨交加]四個字來形容。新冠疫情的爆發促使[宅經濟]發燒，徹底改變民眾生活，許多人開始養成使用外送平台訂餐的習慣，也促使餐飲業加速轉型陸續導入外送服務，讓[配送到宅服務]幾乎成為餐飲與零售業者的標準配備，當然也給了餐飲外送平台絕佳的發展機會與成長動力。

圖13 餐飲業提供的各項服務(複選)

資料來源：經濟部統計處(114年批發、零售及餐飲業經營實況調查報告)

只不過，外送平台的收費機制，也讓餐飲業者心痛不已！外送平台主要針對店家收取[訂單抽成]與[平台費]，通常每單抽成約為售價的30~35%，並可能包含上架費(約$3,000-$5,000)與月費。平台會從銷售額直接扣除費用，業者若想提高曝光(增加排名和點擊率)，還需額外負擔廣告行銷費。業者看到外送訂單固然高興，但是一想到利潤都被平台給吃了，更是痛心疾首！

為了保護了勞動者的權益，今(115)年元月分通過外送專法(《外送員權益保障及外送平臺管理法》），確立了外送員的最低報酬、保險責任與單單計價。[保障勞權]固然本意良善，但是後續的配套措施呢？對於平台的直接衝擊當然就是大幅增加平台營運成本。平台當然也不是吃素的，若費率監理、契約規範與成本分攤機制沒有同步補上，消費者外送費與餐點售價上漲的成本轉嫁效益是一定會發生的。

面對新法的上路，餐飲業可以從以下幾個方面著手。首先自然是重新檢視外送通路策略，如何能更精準使用？其次則是要強化資訊透明與成本拆解能力，若不了解平台的費率結構，如何能找出突破點？第三，針對外送重新進行產品與流程重構，降低外送商品的製作成本。第四，建立多通路策略以降低對平台的依賴。簡言之，外送專法的通過，代表著外送產業正式告別[低價時代]，進入一個更高成本、服務費用更趨向透明但昂貴的新經營常態。

資料來源：中華民國統計資訊網(註：指數基期：民國110年=100)

【六、行銷模式失效與在地信任崛起】

居高不下的各種成本(食材、租金與人事等)已讓餐飲業承受重大壓力，若再加上不穩定的廣告費用，極易陷入虧損。消費者對於用餐的決策其實高度仰賴三方面：距離、口碑、熟人推薦。當前，付費流量與大型廣告的投資報酬率持續下降，但從網路行銷所衍生出的Google Map 評價、社群貼文、LINE社團等卻已成為實質的流量入口。因此，與其追逐一次性曝光，不如長期經營在地信任網絡與回訪率，才能真正能帶來穩定營收。

餐飲業真正的競爭力從來都不在於誰買得起更多廣告，隨著網路科技與平台工具的成熟，業者要能轉換思維，將行銷重心從[買流量]轉為[養關係]，方能更有機會在高成本環境下存活並成長。

例如，將 Google商家頁視為[線上門面]，系統性經營評價數量、回覆內容與照片品質。也可以透過LINE官方帳與社群，將常客聚集成[半熟人圈](弱連結)，分享新品測試、員工故事、產地資訊，讓顧客產生參與感。再經由簡易會員系統、線上點餐與集點工具等方式，掌握來客頻率、偏好品項與回訪週期。

唯有當距離、口碑與推薦被系統化放大，行銷才能從成本，轉化為可持續的投資。

【七、數據治理與自動化成為核心競爭力】

競爭不再是產品口味，而是誰能更有效率地管理，包含[會員資料]、[來客頻率]、[尖離峰排班]、[庫存週轉]等。換言之，數據治理能力，將直接決定一家餐飲企業能否在高成本的環境中存活。

把[目標]與[現實]分別用[數字]表達，把複雜的營運問題簡化為可執行的管理行動。數字不是為了控制，而是為了讓決策更清楚，讓資源用在真正能創造價值的地方。

其實，不少業者蒐集了大量營運數據，卻未能有效轉化為經營行動。其實透過簡單的ABC分析法便可以對產品進行重點銷售與管理。ABC分析法可瞭解單品的[銷售]、[毛利]、[庫存]、[淘汰]、[狀態]、[補貨]等的分析和需求管理，能有效的防止斷貨、做好單品管理，並能反映出每類產品對庫存、銷售、成本等總價值的影響，藉此可辨別主力商品與滯銷品、設定淘汰標準與補貨頻率，進而優化庫存與採購策略。